LIBRO VERDE CASTELLÓN: HORIZONTE 2020 (1)

LIBRO VERDE DE ACCIONES ESTRATÉGICAS PARA LA PROVINCIA DE CASTELLÓN: HORIZONTE 2020

SEXTA FASE DE LA PROSPECTIVA DE LA PROVINCIA DE CASTELLÓN

ÍNDICE

 1. CONTEXTUALIZACIÓN

 2. ENFOQUE Y ALCANCE DEL LIBRO VERDE

 3. MODELO DE DESARROLLO PROVINCIAL EN EL HORIZONTE 2020

 4. EJES CONDUCTORES DEL MODELO DE DESARROLLO PROVINCIAL

 5. CUADRO RESUMEN

1. CONTEXTUALIZACIÓN

“No cambiaremos mediante la resolución de nuestros problemas, sino que resolveremos nuestros problemas cambiando.” Samuel Sagan

La evolución no es una suerte de evento mágico, que un buen día aparece de la nada. Es el resultado de mucho esfuerzo, generalmente durante un tiempo prolongado.

Aplicando activamente, con empeño, las fuerzas del cambio: empatía, alegría, entusiasmo, claridad, visión, apertura e integridad. Así es como afrontaremos con éxito la resistencia de las inercias, cerrazón, desánimo, pesimismo, insolidaridad, errores y falsas concepciones que ocultan o nos apartan de nuestro objetivo, haciendo que semeje una arrogante utopía, un espejismo.

No perdamos de vista hacia donde queremos ir. No nos perdamos en el laberinto de problemas, sucesos y aconteceres. Por supuesto, hemos de tenerlos en cuenta, pero solamente porque están en el camino que se dirige hacia donde deseamos llegar. Pongamos en marcha nuestra voluntad en una dirección positiva, convirtiéndola en el motor que nos traslade hacia delante.

No se trata de ninguna clase de psicología positiva, donde quizá reemplazaríamos los problemas o contratiempos con acciones positivas. Sin embargo, nos preocupa que el negativismo en el mundo de los negocios esté suprimiendo la confianza necesaria para aumentar la inversión y los puestos de trabajo.

El movimiento centrífugo o de descentralización nacional, impulsado por el modelo autonómico, coexiste con otro movimiento centrípeto auspiciado por la centralización europea de competencias. Una Europa que, pese a sus 500 millones de habitantes y ser todavía el principal mercado global, ha visto reducida su influencia internacional debido a su negativa a compartir el peso de mantener un orden mundial sensible.

La compleja estructura institucional española, junto al avance de la Unión Europea como proyecto político, hace recaer las responsabilidades de desarrollo en diferentes niveles. La gestión pública de los territorios provinciales se ha de mover dentro de las coordenadas definidas por la Generalitat Valenciana como gobierno autónomo, el gobierno central de España y las instituciones de la Unión Europea.

La aplicación del principio de subsidiariedad, y de modelos y políticas de coordinación territorial – siquiera imperfectos – hará de la Diputación de Castellón un actor clave para la acción pública. Y para la mejora del marco institucional óptimo para el nuevo entorno que se está configurando. Así como corresponsable de las políticas públicas que deben garantizar el bienestar social y el crecimiento económico provincial.

La Diputación de Castellón, para un ejercicio pleno de sus responsabilidades, se propone igualmente definir su papel y el enfoque más apropiado de sus estrategias de desarrollo provincial, para afrontar el reto de incentivar el renacimiento del dinamismo económico y de la creación de bienestar y riqueza. Así como la mejora de la competitividad empresarial, desplegando instituciones e infraestructuras que robustezcan las capacidades provinciales y aseguren el futuro del territorio y sus ciudadanos.

Castellón es un territorio heredero de una rica historia, y de recursos culturales, naturales, ambientales y productivos atractivos. La provincia goza igualmente de un capital social valioso, plasmado en su notable talento para emprender, creando riqueza y empleo.

Este espacio exhibe un modelo productivo cuya capacidad para crecer ha sido atestiguada durante las tres últimas décadas, conduciendo a una alta calidad de vida y una renta per cápita superior a las medias nacional y regional.

Pero Castellón no es ajena a la complicada coyuntura de crisis que vive España, la Comunitat Valenciana y el mundo. El diagnóstico de los retos coyunturales y estructurales de la provincia la ubica en un momento histórico, a partir del cual nada será ya lo mismo.

La magnitud del cambio sobrevenido, también nos permite afirmar que no volveremos a los niveles del pasado haciendo exactamente lo mismo. Es decir, las claves de éxito pasadas deben ser estudiadas para determinar los cambios que, en su caso, se deban producir.

Momentos de crisis como el actual obligan a que los agentes con responsabilidad rehuyan la inercia, dando un salto hacia el futuro deseable y tomando decisiones más o menos difíciles. Facilitando el cambio hacia modelos de comportamiento público y privado, y estrategias de competitividad, más innovadores. Que abran, junto a las existentes, otras vías de crecimiento económico, de empleo, de bienestar social y de creación de riqueza.

Es hora, pues, de establecer las políticas y los objetivos que la Diputación va a utilizar para sentar las bases de una estrategia de desarrollo provincial en la perspectiva de, al menos, una década. Para ganar un futuro mejor, Castellón necesita prevenir los escenarios a los que se va a enfrentar.

Para preservar y mejorar el bienestar y la riqueza atesorados, se precisa visualizar con anticipación hacia donde nos dirigimos, a fin de definir los recursos con que se cuenta y los retos que plantearán las fuerzas del cambio.

La reflexión prospectiva sobre los futuros posibles, responde a la necesidad que tienen los agentes castellonenses de un liderazgo. En el impulso de una visión para trazar con antelación, proactivamente, las estrategias más alineadas con las fuerzas del cambio. Movilizando la voluntad del resto de los agentes para, alineando sus estrategias, construir las capacidades necesarias.

2. Enfoque y alcance del libro verde

Para esta labor, la Diputación de Castellón ha juzgado conveniente promover una reflexión prospectiva territorial en el horizonte 2020, abriendo la reflexión sobre la viabilidad y la oportunidad de las acciones territoriales, con un enfoque proactivo.

El estudio de prospectiva Castellón Horizonte 2020 ha sido elaborado por la Agència Valenciana d’Avaluació i Prospectiva (AVAP), con el propósito de:

  • hacer un diagnóstico realista del posicionamiento geoestratégico y de la situación actual en que se encuentra la provincia de Castellón y su entorno (análisis DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades),
  • visualizar las fuerzas motoras de su cambio,
  • anticipar los escenarios probables que pueden suceder en el futuro del sistema, y
  • sentar las bases para orientar la toma de decisiones que ayuden a construir el futuro de la provincia en el horizonte 2020, desde una óptica estratégica, participativa y pluridisciplinar.

Castellón Horizonte 2020 es un ejercicio de prospectiva territorial. Como tal, el informe relata con todo detalle cualquier aspecto relevante acerca de la vida social, económica, política, legal, científica y tecnológica de la provincia, identificando en cada caso aquellas variables que inciden, no solamente en la situación actual y desde el pasado, sino que también pone especial énfasis en su trayectoria futura y peso específico para el desarrollo de Castellón.

Castellón Horizonte 2020 es un documento marco para la acción pública provincial, que busca concretar el camino óptimo para alcanzar el mejor de los futuros que se presentan para esta provincia. Como tal, en él se definen:

(1) los objetivos que desde la perspectiva de la gestión pública provincial habría que perseguir para afrontar los retos y problemas vaticinados, y capitalizar las capacidades provinciales

(2) las recomendaciones y los programas que permitirían avanzar en la dirección del escenario óptimo

El énfasis de la prospectiva regional se centra en los actores, pues se entiende que en ellos están depositadas las esperanzas para llegar al futuro en las mejores condiciones.

Este enfoque es el adecuado, si tenemos presente que el futuro no está escrito y depende sustancialmente del conocimiento que los expertos aporten a la vida pública, y de las estrategias que estén ejecutando los actores claves en el sistema.

En una economía de mercado interrelacionada y compleja como la española, ni los análisis tecnocráticos de los expertos, ni las decisiones políticas pueden – ni deberían – sustituir a la iniciativa privada, ni al empuje del plural elenco de instituciones en que se organiza la sociedad civil.

Como Documento de Base para el desarrollo provincial, ha sido concebido como una herramienta solvente para la planificación y toma de decisiones que afectan al futuro, en un cálculo real sobre las posibilidades de la provincia de Castellón, que precisa de la participación de todos los agentes.

La asimilación de las percepciones de todos los agentes fundamentales de la provincia, faculta una oportunidad para recoger visiones e inquietudes, movilizar consensos e identificar los retos y problemas para conseguir articular una estrategia de éxito. Aunando la voluntad, la decisión, el trabajo y la inversión de todos los actores clave de Castellón, en un futuro compartido.

Con esto, se quiere dejar patente que el futuro es un espacio que no viene determinado, sino que es un proceso de construcción en el que todos estamos involucrados.

Por consiguiente, Castellón Horizonte 2020 ha recalcado la importancia de las acciones y políticas a desarrollar por los agentes, para alinear la evolución de la provincia con el escenario futuro más deseable que se haya visualizado.

De ahí que la labor de la AVAP como Agencia de Prospectiva no haya terminado con la entrega documental, publicación y divulgación. Desde la presentación pública de Castellón Horizonte 2020 en febrero de este año, 2010, la AVAP ha desplegado una intensa labor, añadida a la emisión de unas conclusiones y unas propuestas específicas, cual es la de velar porque los contenidos del estudio de prospectiva sean útiles para la sociedad castellonense, en un trabajo de asesoría activa y contacto permanente con los actores de la provincia.

En esta denominada Sexta Fase, la AVAP ha desarrollado un trabajo de seguimiento, para la producción de acuerdos y colaboraciones entre los agentes de la provincia. Con el objetivo de discutir los detalles de las propuestas del informe prospectivo y trabajar por adaptarlas a la realidad de Castellón.

El Libro Verde PARA EL DESARROLLO DE LA PROVINCIA DE CASTELLÓN EN EL HORIZONTE 2010-2020 que tienen en sus manos es el resultado de este proceso colaborativo.

El Libro Verde PARA EL DESARROLLO DE LA PROVINCIA DE CASTELLÓN EN EL HORIZONTE 2010-2020 nace con la convicción de que el esfuerzo coordinado por parte de todos, redundará en el bien de nuestra sociedad, no solamente para resolver los problemas del presente, sino también para construir el bienestar del futuro.

En este libro están representadas las voces de todos los actores clave de la provincia de Castellón, desde las asociaciones empresariales y sindicales a las empresas, pasando por las administraciones públicas, entidades financieras, medios de comunicación, agentes del sistema de I+D+i y otros organismos.

El Libro Verde PARA EL DESARROLLO DE LA PROVINCIA DE CASTELLÓN EN EL HORIZONTE 2010-2020 se ha elaborado a partir de la colaboración de un grupo amplio y plural de expertos y actores que, tomando como base el informe de prospectiva Castellón Horizonte 2020, ha participado en establecer las directrices, programas y medidas concretas que la acción pública provincial debería impulsar para avanzar hacia el futuro, tal y cómo lo conciben los agentes clave de Castellón.

El Libro Verde PARA EL DESARROLLO DE LA PROVINCIA DE CASTELLÓN EN EL HORIZONTE 2010-2020 tiene vocación de “itinerario”, es decir, recoge las mejores maneras de hacer, para la consecución de un objetivo planteado en el ejercicio prospectivo.

Se trata de una “guía de uso” del territorio en la perspectiva de una década, con la mirada puesta en el desarrollo de las capacidades provinciales. Y para encauzar formas consensuadas de pensar y hacer en el medio y largo plazo.

En él se compilan las soluciones pertinentes, con la participación de los agentes sociales y el público en general, para asegurar la continuidad del camino hacia el escenario más deseable para la provincia de Castellón.

Los cambios que Castellón va a experimentar en el Horizonte 2020 pueden mejorar – o empeorar – la calidad de vida de los ciudadanos provinciales. La orientación de Castellón, para que se encamine hacia los escenarios optimistas que hemos identificado, va a depender ante todo de la voluntad y del acierto de los actores clave provinciales, para articular una estrategia de desarrollo que abra perspectivas positivas de futuro.

El escenario óptimo para un futuro mejor que se ha identificado, está al alcance de la sociedad castellonense, si se logra concitar el esfuerzo y la voluntad conjunta de los agentes clave provinciales para activar los sucesos motores de este cambio en positivo.

3. MODELO DE DESARROLLO PROVINCIAL EN EL HORIZONTE 2020

El proceso de implementación del Libro Verde PARA EL DESARROLLO DE LA PROVINCIA DE CASTELLÓN EN EL HORIZONTE 2010-2020 ha puesto claramente de relieve la ambición y el deseo – de los agentes clave de la provincia – de convertir nuevamente Castellón en un territorio próspero, donde puedan gozar de oportunidades y calidad de vida todas las personas que viven aquí.

Para darle sentido y coherencia a este nuevo rumbo la AVAP, con la amplia participación de la sociedad civil castellonense, ha logrado VISUALIZAR UN FUTURO DESEABLE A CONSTRUIR, que suscita el compromiso y el apoyo de los agentes, en una visión compartida.

La Visión de lo que Castellón debe aspirar a ser en el Horizonte 2020 ha de enmarcarse en la dirección de los escenarios optimistas, que representan situaciones futuras deseables, que están alineados con las capacidades provinciales y con las señas de identidad de Castellón. Los escenarios optimistas para CASTELLÓN 2020 son:

  • Castellón tiene éxito en movilizarse hacia la economía del conocimiento y en convertirse en una economía rica en capital humano e intelectual
  • Castellón tiene éxito en regenerar el tejido empresarial ya existente, incluyendo la industria y la construcción, desarrollando su diferenciación e innovación
  • Castellón tiene éxito en convertirse en un territorio atractivo, por su capital social y medioambiental, para vivir, visitar, trabajar y hacer negocios, atrayendo turismo de calidad y profesionales creativos e innovadores
  • Castellón tiene éxito en aplicar y potenciar las capacidades regionales, que ayuden al desarrollo de nuevos productos diferencia para la diversificación del modelo productivo, y fomenten una agricultura y terciarización inteligentes

La Visión de CASTELLÓN 2020 que los agentes provinciales han consensuado durante el proceso de elaboración de este Libro Verde PARA EL DESARROLLO DE LA PROVINCIA DE CASTELLÓN EN EL HORIZONTE 2010-2020 es la siguiente:

Castellón debe aspirar a convertirse en una economía del conocimiento, rica en capital humano e intelectual, con un tejido empresarial diferenciado e innovador, capaz de competir internacionalmente con los países avanzados y resistente a las nuevas reglas de la competencia mundial.

Para ello, la Diputación deberá desarrollar un modelo de gobernanza que estimule y colabore con la modernización económica e industrial, la vertebración territorial, la integración social, la libertad y la calidad de vida.

El plan estratégico de desarrollo provincial para desarrollar CASTELLÓN HORIZONTE 2020 ha de cimentarse en una imagen de marca coherente con esta visión de futuro. Proponemos que esta visión tenga su fundamento en:

El posicionamiento de la imagen pública de la provincia de Castellón en el ámbito internacional como un enclave único, donde poder desarrollar un modo de vida y de negocio que combine las bondades de la modernidad, la tecnología y el conocimiento, con el valor del medio ambiente, la salud y la vida natural.

El avance hacia esta Visión puede operativizarse en el progreso en seis grandes metas provinciales o Líneas Fuerza:

  • Castellón como nodo logístico, reforzando el capital físico y aprovechando ser el eje de salida de la Comunidad Valenciana hacia Europa, de Aragón hacia el Mediterráneo y estar en el triángulo Madrid-Barcelona-Valencia.
  • Castellón como entorno del conocimiento, la creatividad y la cultura, aprovechando y fortaleciendo sus recursos culturales e intelectuales, para competir y atraer capital humano y financiero de calidad.
  • Castellón como entorno dinámico e innovador reconocido internacionalmente, en el que la capacidad empresarial y organizativa, y las estrategias innovadoras de los actores locales, sean positivas y capaces de afrontar los retos de la competitividad internacional, apostando por la innovación, el diseño y la calidad.
  • Castellón como espacio de alta calidad de vida, capaz de atraer capital, personas e ideas que contribuyan a construir una provincia cada vez más potente y cohesionada.
  • Castellón como entorno de turismo de calidad, aprovechando su entorno natural, su historia, su patrimonio y su cultura como encrucijada de caminos.
  • Castellón como punto focal del interés internacional en la salud y el hábitat sostenible e integral, conjugando industria y agroalimentación.

4. EJES CONDUCTORES DEL MODELO DE DESARROLLO PROVINCIAL

Cuando se trata de definir una estrategia de desarrollo provincial, el núcleo de la tarea consiste en construir o mejorar la capacidad de sus agentes económicos y de sus instituciones, para producir y competir en los mercados.

Para alcanzar estas metas, Castellón goza indudablemente de fortalezas que, adecuadamente capitalizadas, deberán ser las bazas de salida de la crisis, en la dirección marcada por el escenario más deseable que hemos identificado.

La provincia de Castellón cuenta con una importante cartera de activos estratégicos, que serán claves para retornar la competitividad a una provincia tradicionalmente caracterizada por su gran prosperidad y dinamicidad económica. Entre las capacidades provinciales más resaltables a este propósito, podemos citar:

  • los atractivos naturales y culturales del entorno
  • la imagen internacional que la industria cerámica ha trasladado a todo el mundo
  • una red de servicios públicos que garantiza el suministro de inputs básicos
  • la cobertura de necesidades sociales en salud o educación

El renacimiento económico de Castellón exigirá igualmente aplicar y potenciar sus capacidades al desarrollo de nuevos productos diferencia, que:

  • reduzcan el monocultivo industrial cerámico
  • desarrollen su diversificación económica
  • fomenten una terciarización hacia los servicios intensivos en conocimiento

El futuro de la provincia de Castellón no depende de realizar un cambio radical en su economía. No se trata de marginar las actividades clásicas de la economía de Castellón, sino de potenciarlas mediante la diversificación.

Así pues, la estrategia de desarrollo provincial a desplegar para converger hacia el escenario más deseable ha de descansar en un decálogo de ejes conductores – desagregados en más de 250 vectores primarios y secundarios – orientados a la mejora del stock de capacidades provinciales:

  1. Fortalecer y racionalizar la gestión pública
  2. Desarrollar y completar el capital físico y las infraestructuras
  3. Robustecer el capital intelectual para hacer de Castellón un entorno de conocimiento, creatividad y cultura
  4. Apoyar a las capacidades intangibles para mejorar la competitividad y la innovación
  5. Impulsar el capital financiero
  6. Mejorar la calidad de vida
  7. Desarrollar un turismo de calidad
  8. Promoción del hábitat sostenible e integral y mejora del medio ambiente
  9. Desarrollar un sector agroalimentario potente
  10. Posicionar Castellón en el mundo

EJE 1: FORTALECER Y RACIONALIZAR LA GESTIÓN PÚBLICA

Jean-Claude Juncker, primer ministro de Luxemburgo, dijo memorablemente en 2007: “Todos sabemos lo que hay que hacer, pero no sabemos cómo salir reelegidos si lo hacemos.”

Vector 1.1. Reforzamiento del liderazgo de la Diputación

Los nuevos retos que afronta Castellón demandan un aliento renovado, que brinde inspiración para guiar el futuro provincial por una senda acorde al escenario que se está perfilando.

El elevado acierto en las políticas desarrolladas por esta Diputación ha ido acompañado de un elevado grado de responsabilidad, constituyéndose en el actor de mayor relevancia de la provincia de Castellón.

La gestión pública provincial debe trabajar para reforzar pautas de decisión pública y el liderazgo de la Diputación, con el fin de que los ciudadanos recuperen la confianza.

Vector 1.2. Movilizar la fuerza de la voluntad para avanzar hacia un futuro mejor

La necesidad de inyectar confianza y despertar ilusiones es vital en épocas de crisis, porque solo con ellas se moviliza la fuerza de la voluntad para avanzar hacia un futuro mejor.

El liderazgo provincial debe hacer un ejercicio de inteligencia prospectiva, abanderando la evolución hacia el escenario más deseable que se ha identificado pues, aunque no sea fácil, es viable si se logra el alineamiento de los agentes provinciales clave para construir las capacidades necesarias.

Vector 1.3. Liderar el futuro

El término clave para la actuación es, pues, liderar el futuro.

Los tres programas básicos para implantar este eje son los siguientes:

  • mejora de la gestión pública
  • rediseño del marco institucional
  • asegurar la libre competencia

Vector 1.4. Mejora de la gestión pública

La necesidad de austeridad y de esfuerzo en el sector público debería ser un mensaje a proclamar por todo político honesto: solo trabajando más y mejor se saldrá de esta situación, y no creando una sociedad de subsidiados. Desde luego, la reestructuración del sector público pasa primero por una reforma que:

1.4.1. Establezca criterios de austeridad en el gasto público

1.4.2. Limite el endeudamiento

1.4.3. Encauce las finanzas públicas en una senda de equilibrio

1.4.4. Mejore la eficacia y la eficiencia en la provisión de servicios públicos

1.4.5. Racionalice el tamaño de las administraciones públicas

1.4.6. Incremente su eficacia en la gestión del gasto

Vector 1.5. Rediseño del marco institucional

Será preciso rediseñar el marco institucional para hacerlo más transparente y menos costoso para los agentes privados, lo que implica:

1.5.1. Reducir las cargas burocráticas

1.5.2. Reducir el grado de intervencionismo en la economía

1.5.3. Simplificación de los procedimientos y de la normativa

1.5.4. Allanamiento de barreras

1.5.5. Transparencia y agilización de la concesión de permisos

1.5.6. Especial énfasis en agilizar las autorizaciones para nuevos proyectos de inversión, por ejemplo en los sectores de construcción y turismo, ahora paralizados durante años

1.5.7. Avanzar en la seguridad jurídica y en el desbloqueo de programas urbanísticos pendientes de aprobación

1.5.8. Sin olvidar la importancia de trabajar en el fortalecimiento de la seguridad ciudadana en todos los ámbitos

Vector 1.6. Asegurar la libre competencia

La actuación pública deberá ser igualmente competente para asegurar la libre competencia, y controlar y sancionar conductas al margen de la legalidad, como es en el caso del turismo la competencia desleal que los hoteles y alojamientos legalizados sufren de casas y apartamentos privados. Pues la alegalidad/ilegalidad no es aliada natural de la calidad.

Vector 1.7. Soluciones imaginativas de gobernanza

Por añadidura, será necesario explorar soluciones imaginativas de gobernanza. El creciente déficit público obligará a nuevos modelos de gestión pública, que pueden discurrir por:

1.7.1. La liberalización o concertación de servicios públicos

1.7.2. La cooperación con agentes privados en proyectos de mutuo interés, que alimenten dinámicas de transformación del territorio sin recargar a sus habitantes con más impuestos

1.7.3. La coordinación entre las distintas administraciones públicas, como forma de evitar la dilución que generan las iniciativas o planes comunes pero descoordinados.

Vector 1.8. Estrategia y prospectiva

El estímulo del cambio para convertir Castellón en un entorno innovador y basado en el conocimiento requerirá, asimismo, un foro permanente de estrategia y prospectiva, que alimente a la administración pública de ideas y experiencias para renovar sus políticas.

La planificación estratégica ocupa un papel fundamental en la gestión de las instituciones. Pero la crisis ha hecho cambiar las prioridades: ahora se requiere absoluta flexibilidad.

El ritmo de los cambios y la amplitud de la volatilidad son mucho mayores y más rápidos de lo que era habitual antes de la crisis. Los planes se van actualizando en plazos cada vez más cortos.

Aún así, la formulación de planes a largo plazo sigue siendo importante, para que todos los integrantes de la organización se sientan motivados hacia una determinada dirección.

Pero es necesaria una gestión de la incertidumbre, que se traduce en la constante reformulación de la planificación, incorporando los nuevos inputs, y unas estrategias con elevado grado de adaptabilidad.

Vector 1.9. Pacto entre todos los agentes y administraciones públicas

De otra parte, Castellón requiere un pacto interno entre todos los agentes económico-sociales y administraciones públicas, superando viejos antagonismos, buscando la cooperación y el consenso, para ganar fuerza en los procesos de negociación política que determinen la asignación de recursos, y la configuración de un marco institucional que le sea favorable. La palabra clave, pues, es aquí reconciliar y unir en lo que se comparte.

Esta unión de esfuerzos debe buscar el logro de una mayor fuerza negociadora y capacidad de presión, para alcanzar ventajas en política regional, política española y política comunitaria.

Esto no supone, ni mucho menos, abogar por el llamado ‘pensamiento único’. Sencillamente, supone partir de una base de intereses comunes de amplio espectro, revisables a plazo fijo, a partir de la cual puedan construirse políticas de diversa orientación y enfoque, aunque todas ellas coherentes con los acuerdos básicos.

Vector 1.10. Mecanismos participativos

La Diputación promoverá mecanismos participativos de los ciudadanos como vehículo generador de la opinión pública.

Es importante permitir que los ciudadanos, y en especial los dirigentes, hablen como individuos, expresando puntos de vista que pueden no ser los de sus organizaciones, y por consiguiente favorecen el libre debate.

Todos deben ser libres de expresar sus propias opiniones, sin preocuparse por su reputación personal o sus deberes oficiales y afiliaciones. Protegiendo adecuadamente la libertad de interacción, que es necesaria para que la comunidad lleve a cabo sus deliberaciones.

EJE 2: DESARROLLAR Y COMPLETAR EL CAPITAL FÍSICO Y LAS INFRAESTRUCTURAS

Vector 2.1. Corregir el déficit histórico en infraestructuras

El impulso del dinamismo económico y la modernización del tejido productivo de Castellón pasan inexcusablemente por corregir el déficit histórico en infraestructuras, cuyos efectos se intensifican por el hecho de ser una de las provincias más montañosas de España.

El déficit de capital físico resta atractivo a Castellón como lugar para visitar, invertir, trabajar o vivir. La mejora del capital físico provincial es esencial para el sector turístico, porque aumentaría el atractivo de los destinos del territorio, al facilitar el acceso de los viajeros tanto en su desplazamiento desde su mercado de origen – principalmente activando el aeropuerto – como desde otras regiones españolas – con la oferta, junto al aeropuerto, de comunicaciones rápidas por ferrocarril y carretera – así como optimizando la oferta complementaria y las rutas turísticas costa-interior – invirtiendo para ello, para hacer más densa y completa la red de transporte intraprovincial.

Pero esa mejora de las infraestructuras es un punto igualmente crítico para favorecer el atractivo de Castellón como entorno idóneo para vivir, trabajar e invertir, como espacio de prosperidad y de intercambio, atrayendo inversiones y profesionales interesados en su calidad de vida, la belleza de su entorno físico y cultural.

No menos importante es este avance del capital físico para estimular los negocios de las empresas castellonenses, facilitando un acceso rápido y fácil a los mercados nacionales e internacionales.

Estas infraestructuras deben tener un nivel de dotaciones y servicios a la altura, como mínimo, de otros puntos de España que están gozando de privilegios de financiación por el gobierno central, especialmente si se trata de territorios que rivalizan directamente con Castellón en alguna actividad económica.

Es el caso del destino tarraconense Costa Dorada donde, estando aún en fase de estudio informativo la creación de la plataforma de alta velocidad hasta Tarragona, el Ministerio de Fomento ya ha comprometido la construcción en el aeropuerto de Reus de una estación, a fin de facilitar la movilidad de los pasajeros, mientras que la petición de lo mismo por parte de la Diputación de Castellón y la Generalitat Valenciana solo tiene por ahora la callada por respuesta.

Este trato discriminatorio, junto a la disminución de la inversión pública central en infraestructuras, derivada del ajuste presupuestario ocasionado por la recesión, son amenazas de primera magnitud que pueden dificultar que Castellón explote óptimamente todas las ventajas comparativas que promete su privilegiada posición geográfica.

Un territorio innovador, dinámico, con un patrón de ordenación que minimice problemas de congestión y saturación, así como espacios despoblados, debe asentarse en una red de transporte que agilice tiempos y costes de desplazamiento.

Vector 2.2. Castellón nodo logístico

El déficit de capital físico es un talón de Aquiles que coarta la oportunidad de convertirse en un nodo logístico, explotando las ventajas de ser el punto central del triángulo Valencia-Zaragoza-Barcelona, el eje de salida de la Comunitat Valenciana hacia Europa y de Aragón hacia el Mediterráneo, y estar asimismo en el triángulo Madrid-Barcelona-Valencia.

Vector 2.3. Aeroport de Castelló

Castellón requiere subsanar, con la mayor rapidez posible, sus tradicionales carencias en infraestructuras del transporte aéreo, poniendo en marcha su aeropuerto Castellón Costa Azahar.

Aunque la obra civil y la dotación tecnológica están prácticamente finalizadas, un aeropuerto plenamente operativo exigirá apoyo del gobierno central, que corregiría la injustificable falta de colaboración económica mantenida hasta ahora.

Vector 2.4. Infraestructura ferroviaria

La provincia precisa completar sin demoras su infraestructura de transporte ferroviario en distintos frentes:

2.4.1. Completar la integración de Castellón en la red ferroviaria de media y larga distancia, tanto para pasajeros (tren de alta velocidad Madrid-Comunitat Valenciana y eje ferroviario Valencia-Zaragoza-Somport) como para mercancías, asegurando la conexión con el Corredor Mediterráneo.

2.4.2. El futuro eje ferroviario de altas prestaciones con el Cantábrico deberá ser la base para convertir espacios de interior, como Segorbe, en centros logísticos de primer orden e incentivar su atractivo turístico e industrial.

2.4.3. Singularmente crítica es la integración en la red transeuropea de alta velocidad con el Corredor Mediterráneo, configurada para que permita el transporte mixto de viajeros y mercancías, y que posibilitará la conexión con el corazón continental y la inserción en un eje mediterráneo densamente poblado que será, con toda seguridad, un polo de atracción para el futuro.

2.4.4. Desarrollar la red ferroviaria de cercanías desde Castellón de la Plana hacia el norte de la provincia, asegurando la conexión con Vinaroz.

2.4.5.  La liberalización del transporte de mercancías por ferrocarril está vigente desde 2005, y la del transporte de viajeros por ferrocarril está prevista para 2012. Esto abre nuevas posibilidades, tanto para nuestra iniciativa privada, como para atraer inversiones exteriores que potencien los servicios por ferrocarril provinciales.

Vector 2.5. Port Castelló

Seguir invirtiendo en la mejora de las infraestructuras y servicios de Port Castelló:

2.5.1. Comunicaciones de acceso, tanto por carretera como por ferrocarril.

2.5.2 Instalaciones logísticas para los sectores cerámico (intercambiador logístico), citrícola (construcción de la terminal de fruta especializada en el embalaje frigorífico) y petroquímico.

2.5.3. Desarrollo de la dársena náutica para el amarraje de embarcaciones deportivas y de recreo.

2.5.4. Instalaciones y facilidades para el turismo de cruceros.

2.5.5. Estudio de Viabilidad de líneas marítimas de pasajeros a las Islas Baleares y otros puntos del Mediterráneo. Para, además de su positiva influencia económica, generar sinergias con el sector turístico provincial.

Vector 2.6. Transporte intermodal y movilidad de pasajeros

Las infraestructuras aeroportuarias y ferroviarias deben además quedar perfectamente comunicadas, para facilitar el transporte intermodal y la movilidad de pasajeros, así como para aprovechar todo su potencial dinamizador en otras infraestructuras.

2.6.1. Por ello, dentro de las instalaciones aeroportuarias debe quedar instalada una estación del AVE.

2.6.2. La vertebración del territorio provincial y el estímulo de espacio no costero pueden verse notablemente beneficiados con un trazado del AVE por el interior y que contemple esta estación.

2.6.3. Debe asimismo completarse la interconexión del aeropuerto y el puerto.

2.6.4. Y el desarrollo de redes de comunicación por carretera desde estos centros neurálgicos hacia los núcleos turísticos e industriales.

Vector 2.7. Plataformas logísticas

Desarrollar las Plataformas Logísticas que optimicen todo el sistema ferroviario y aeroportuario provincial, integrando con las zonas logísticas:

2.7.1. El aeropuerto y el puerto

2.7.2. La estación intermodal

2.7.3. Los viales de comunicación.

Las plataformas nodales se alzan como pieza clave para incrementar el valor añadido de los productos y ahorrar en costes de distribución, aprovechando las sinergias de la industria castellonense.

Vector 2.8. Redes viarias intraprovinciales

Puesta en funcionamiento de las redes viarias intraprovinciales que faciliten la conexión intermodal y de los puntos y centros clave de la provincia.

Vector 2.9. Red viaria de baja intensidad

Asimismo, la red viaria intraprovincial en rutas de baja intensidad debe completarse y modernizarse, para agilizar la movilidad de los vecinos en pueblos de pequeño tamaño o alejados de los núcleos más grandes, como es por ejemplo el caso de los 49 municipios que forman las comarcas del Alto Palancia y el Alto Mijares.

Vector 2.10. Comunicación interprovincial ágil

La red vial debe igualmente ser completada para garantizar una comunicación interprovincial competitiva, tanto con la prolongación de la Autovía de la Plana hacia Cataluña como con el desdoblamiento y las variantes necesarios en las carreteras nacionales N-340 y N-232, así como con la Autovía Mudéjar.

Vector 2.11. Comunicación industria-ciudades

La mejora de las comunicaciones entre núcleos industriales y poblacionales de la provincia, que puede contribuir a reducir costes empresariales, y a una estructura urbana y de ordenación del territorio que palie los problemas de despoblación.

Vector 2.12 Red de recursos hídricos

La red de recursos hídricos debe garantizar un suministro suficiente en cantidad y calidad para:

2.12.1. Las necesidades residenciales

2.12.2. El crecimiento económico y demográfico provincial

Para ello, se deben reordenar las actuales concesiones de agua, priorizando el aumento poblacional y la industria.

2.12.3. Se contempla también la inversión en sistemas de reutilización de aguas residuales depuradas para usos públicos (por ejemplo, riego de jardines)

2.12.4. Un plan especial merecerá la protección de los acuíferos.

Vector 2.13. Depuradoras y colectores

Completar la red de construcción de colectores de aguas residuales y de depuradoras para todos los municipios de la provincia.

Vector 2.14. Crecimiento de las actividades logísticas

La construcción de una red de infraestructuras potente y bien articulada ha de aprovecharse para impulsar el crecimiento de las actividades ligadas a la logística que exploten la localización nodal de la provincia.

Vector 2.15. Polígonos industriales de interior

Ordenar diferentes lugares donde se ubiquen pequeños polígonos industriales que dinamicen la vida laboral y eviten la despoblación de pequeños municipios de interior.

Vector 2.16. Priorización selectiva de inversiones

La restricción en el gasto público a que obligará el ajuste presupuestario y las crecientes demandas de recursos para múltiples iniciativas obligan a la Diputación a establecer criterios de asignación, basados en la capacidad de los proyectos de impulsar la provincia hacia los restantes 9 ejes que constituyen este Decálogo del Libro Verde.

Vector 2.17. Planes Provinciales de Obras y Servicios

La Diputación tiene el compromiso de apoyar las actuaciones de los 135 municipios y 74 pedanías de la provincia a través de sus Planes Provinciales de Obras y Servicios (POYS) de alcance anual. Este instrumento, el más potente del que disponen las corporaciones locales para planificar sus acciones en materia de infraestructuras, se ejecuta a través de una convocatoria a la que concurren muy diversos proyectos de obras públicas.

Vector 2.18. Inversiones para impulsar el capital no-físico

Sería deseable que en la adjudicación de financiación dentro de este programa se contemplase la inversión en proyectos que permitan a la provincia avanzar más allá del capital físico y propulsen también:

2.18.1. El capital intelectual

2.18.2. El conocimiento

2.18.3. La competitividad empresarial

Porque sin ellos la salud de las propias cuentas públicas puede estar en peligro. La mejora del capital físico es una condición que, por sí sola, no movilizará el cambio hacia el escenario óptimo deseado, y si la voluntad de cambio se ciñe sólo a ellos, puede conducir a la pérdida por la provincia del tren al futuro.

La inversión pública no puede limitarse a inmovilizar recursos en ladrillo y cemento, aunque sea a costa de luego mantener infraestructuras subaprovechadas o, incluso peor, inermes por falta de capital humano que las movilice.

Para los expertos, no cabe duda de que la generación de riqueza sostenible a largo plazo no va a depender de más kilómetros de carreteras o líneas ferroviarias de alta velocidad, sino de más talento y más conocimiento per cápita.

EJE 3: ROBUSTECER EL CAPITAL INTELECTUAL PARA HACER DE CASTELLÓN UN ENTORNO DE CONOCIMIENTO, CREATIVIDAD Y CULTURA

Vector 3.1. Enriquecimiento del capital humano

La estrategia provincial de desarrollo del conocimiento ha de contemplar, pues, que el enriquecimiento del capital humano es otra línea prioritaria, y ello requiere mejorar:

3.1.1. La calidad de la formación

3.1.2. La calidad del sistema educativo

 Alineándolas con las necesidades futuras de una economía basada en el conocimiento.

Los mejores juegos en línea podrían ser una herramienta excelente para apoyar la enseñanza de ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas.

Para que la iniciativa pudiera conducir con éxito a herramientas educativas, requeriría amplias consultas, tanto respecto al diseño como a la promoción, implicando a padres, educadores, expertos, e industriales.

3.1.3. En especial, hay que apostar por explotar todo el potencial que encierra la Universitat Jaume I, y los efectos complementarios que pueden derivar del avance de las otras dos universidades localizadas en la provincia (VIU y CEU San Pablo), así como de la UNED. La capital de la provincia tiene todos los mimbres para erigirse en una ciudad universitaria, es decir, una ciudad que vive y adquiere sentido alrededor de la cultura, la ciencia y la investigación.

3.1.4. Adecuar la formación profesional reglada y no reglada a la demanda de talento del futuro. Las iniciativas actualmente en marcha pecan de un cierto continuismo y de seguir apostando por las demandas laborales conocidas, cuando el futuro va a exigir cualificaciones nuevas difíciles de satisfacer con los enfoques y por las instituciones de reciclaje presentes.

Es el caso del Plan Integral de Empleo de Apoyo a la Cerámica de Castellón, una iniciativa de la Generalitat Valenciana operativizada a través del SERVEF y englobada en el Fondo Europeo de Adaptación a la Globalización, y que está siendo gestionado por la Cámara de Comercio, Industria y Navegación de la provincia. El loable propósito de fomentar la reinserción laboral de los colectivos afectados por los procesos de reestructuración de las empresas cerámicas va a verse circunscrito a una serie de medidas (atención individualizada por técnicos de empleo del programa, diseño de un itinerario formativo individual ajustado a las demandas actuales del mercado, e información de las ofertas de trabajo ajustadas a su perfil) que se limitan a paliar los daños, pero no sientan las bases de una regeneración del capital humano para germinar un vivero de conocimiento que atraiga nuevas actividades.

Además, un buen número empresas ven la inversión en formación como un gasto. Esto explicaría por qué lo primero que se recorta en tiempos de crisis es el presupuesto que se destina a la formación de personal. Si una empresa quiere seguir a flote en tiempos de crisis y desea ser líder de su sector en tiempos de bonanza, debe dar al personal toda la formación posible. Un personal más actualizado es un bien irremplazable.

3.1.5. Terminar la construcción o adecuación de los colegios de educación infantil y primaria de acuerdo con el Mapa Escolar.

3.1.6. Mantener y potenciar la oferta educativa no reglada (Escuela Oficial de Idiomas, Conservatorio Profesional de Música).

3.1.7. Buscar y valorar la excelencia y el talento, tanto con premios y becas como con incentivos laborales y profesionales.

Vector 3.2. Estímulo de la capacidad de aprendizaje de los actores locales

A modo de síntesis, nuestro carácter no ha podido sustraerse al hecho de originarse en una sociedad rural, aunque abierta al mar Mediterráneo y al comercio. Hemos evolucionado hasta convertirnos en una sociedad abierta al mundo, sin complejos, amante de sus libertades y tradiciones, aunque con un trasfondo agrario.

En el campo tecnológico y científico estamos asistiendo a un verdadero alud de avances revolucionarios en todos los campos. No estamos hablando de meras innovaciones, sino de verdaderas revoluciones con efectos transversales multiplicadores a escala global que, en su conjunto, introducen un grado aún mayor de incertidumbre a todos los niveles.

Lo único cierto es que todo va a cambiar mucho, haciendo que se quede corta esa frecuente afirmación de que estamos ante un cambio de paradigma. Quizás lo que realmente esté cambiando sea el conjunto de los paradigmas, es decir, nuestro mundo en su conjunto, la forma en que entendemos, organizamos y vivimos la vida todos y cada uno de los seres humanos.

El estímulo de la capacidad de aprendizaje de los actores locales, les permitirá dar mejor respuesta a los problemas y a las demandas de la economía provincial. Las acciones en esta línea estarán orientadas a:

3.2.1. La innovación. En tecnología, la verdadera innovación supone un salto adelante, anticipando necesidades que nadie sabía que existían y ofreciendo capacidades que redefinan categorías de producto.

3.2.2. El fomento de la difusión de la tecnología. Es especialmente importante la incorporación de tecnologías transversales, esto es, las que afectan a una amplia variedad de industrias. Por ejemplo, la Ley de Moore nos explica cómo el crecimiento exponencial de la tecnología informática ha conducido a un crecimiento en prácticamente todas las restantes tecnologías.

3.2.3. El fomento de la interacción en I+D+i de los actores locales. El progreso hacia una sociedad basada en el conocimiento y el renacimiento económico provincial precisan fortalecer el sistema de I+D+i, ahora excesivamente sectorializado y concentrado en unas pocas organizaciones, además de propenso a la jerarquización.

3.2.4. Potenciar las relaciones entre las instituciones académicas castellonenses con el resto de instituciones académicas a todos los niveles (autonómico, nacional, europeo y global).

3.2.5. Potenciar las relaciones de las instituciones académicas con los sectores productivos, vinculando su esfuerzo docente e investigador a las necesidades económicas y sociales.

3.2.6. La OCDE sugiere que los gobiernos no deberían limitarse a favorecer la oferta de innovación – por ejemplo, con fondos para la investigación – sino también tratar de estimular su demanda.

Pues las economías no se benefician de la invención de nuevos productos o servicios, sino de su difusión. En los países que destacan en la comercialización de nuevas ideas, como Estados Unidos y Noruega, incluso las empresas recién fundadas suman propiedad intelectual valiosa.

3.2.7. El énfasis de la OCDE en los intangibles y en la innovación abierta es positivo. Aunque todavía se enfoca demasiado en nociones de I+D vinculada a productos. Pues los servicios suponen más de la mitad de la actividad económica de la mayoría de los países ricos, aunque no haya estándares comunes para la medida de su inventiva. Aún así, muchos procesos o servicios han posibilitado otras innovaciones.

Vector 3.3. Viveros de ideas

Desarrollo de Viveros de ideas que incorporen centros de tecnología y documentación para PYMES y nuevos inversores. Se trata de generar ecosistemas de innovación y emprendedurismo, favorecer alianzas entre los elementos con más talento y dinamismo y apoyar los negocios emergentes: Start-ups, Grow-ups. Sin olvidar la gestión de posibles proyectos tractores por parte de empresas externas.

Debe ponerse en valor el talento latente – que existe – y establecer condiciones más atractivas para que acudan y se establezcan talentos foráneos. Así como evitar en lo posible la fuga de cerebros. Para ello, debe evitarse la excesiva jerarquización de la ciencia actual, que se traduce en trabas a los elementos más innovadores.

Con frecuencia, las investigaciones las suelen llevar adelante los elementos más creativos – incluso becarios – que al final no participan apenas de los méritos o beneficios derivados. Evidentemente, esto es un despilfarro de recursos y fuente de desmotivación del talento, además de notoriamente injusto y falto de equidad.

A fin de canalizar esta problemática, proponemos la formación de Viveros de Ideas, donde los innovadores, las personas con creatividad e iniciativa, puedan disponer – sin apenas coste – de espacio físico, además de servicios tecnológicos (Internet, WiFi, etc) y un fondo instrumental y de equipos científicos. El Vivero constaría de locales para el trabajo y reuniones semanales de intercambio, con un alto nivel de informalidad.

Aquí, de lo que se trataría es de investigar, desarrollar e innovar con plena libertad. Los resultados más prometedores se gestionarían por el Vivero, para lograr patentes – y comercializarlas – o bien generar start-ups.

A partir de aquí, la tarea correspondería a los emprendedores, que en muchos casos serían los propios innovadores. Por ello, estos centros deberían ubicarse junto a incubadoras de empresas, para facilitar la interacción innovadores-emprendedores.

Históricamente, en las últimas siete recesiones que ha sufrido Estados Unidos, han sido esencialmente los emprendedores quienes reactivaron la economía. Asimismo, hay que desmantelar la falsa suposición de que “si una persona no logra construir una base empresarial sólida al cumplir 19 ó 21 años, no lo conseguirá nunca…” Las empresas de más rápido crecimiento de Estados Unidos están fundadas por personas con un promedio de 39 años.

Aunque nadie espera una recesión, es durante una crisis económica cuando los emprendedores desafían a las empresas que se han vuelto grandes y perezosas.

El enfoque quizás más apropiado para un tejido empresarial como el castellonense, dominado por PYMES y sin una cultura ni disponibilidad de capital riesgo en dosis suficientes, debe enfocarse en los tres principios que la famosa MIT Sloan School of Management preconiza para incentivar el talento emprendedor:

3.3.1. Minimizar los costes de emprender y crear una nueva empresa. Crear incubadoras de empresas a lo largo de toda la geografía provincial.

3.3.2. Formar redes de emprendedores interconectados, y potenciar la conexión de estas redes con fuentes de capital globales

3.3.3. Hacer accesibles a todas las personas de nuestro territorio próximo las ideas e investigaciones, promoviendo pues la apertura del conocimiento y la innovación abierta.

3.3.4. Una pieza básica de este vivero puede ser el programa específico desplegado por la AVAP y dedicado a la transferencia de oportunidades de mejora tecnológica a las empresas de la Comunitat Valenciana. Este programa consiste en poner en contacto a empresarios inversores con productores de soluciones tecnológicas para la empresa. La AVAP, a través de la Diputación, se perfila así como el canal de transmisión entre el conocimiento y el sector productivo.

3.3.5. En el caso de la provincia de Castellón, la AVAP pone a disposición del tejido empresarial de la provincia, a través de su Diputación, las bondades del programa SOLUCIONA con el objetivo de ayudar a corregir la debilidad que supone la escasa inversión en I+D+i.

3.3.6. Castellón carece de infraestructuras de investigación de alcance europeo, como las integradas en ESFRI (European Strategy Forum on Research Infrastructures).

Las infraestructuras de investigación proporcionan oportunidades únicas para el entrenamiento de científicos, al mismo tiempo que estimulan la transferencia de conocimiento y tecnología.

Se espera que contribuyan de forma sustancial a atraer y formar a los más de 400.000 científicos que Europa necesitará para que la inversión en investigación alcance el 3% del PIB.

Las infraestructuras de investigación originan fértiles entornos de investigación y atraen científicos de distintos países, regiones y disciplinas.

Un 55% de los investigadores procede de universidades, un 20% de laboratorios públicos, un 20% de instituciones no europeas y un 5% de la industria. A la vez que un 15% de los investigadores institucionales lo hacen en colaboración con la industria.

Además, la construcción y mantenimiento de las instalaciones genera importantes efectos de oferta y demanda.

Las capacidades innovadoras pueden observarse por la movilidad público-privada de los investigadores y las nuevas tecnologías que se emplean en la construcción de las instalaciones de investigación de máximo nivel, o los productos spin-off (derivados del proceso investigador) y las empresas start-up (originadas a partir de la investigación).

El paisaje de Europa demuestra que donde se asientan infraestructuras de investigación paneuropeas, a menudo se encuentran clúster tecnológicos de industria asociada, o parques tecnológicos.

3.3.7. “El próximo Silicon Valley”. Muy pocas ciudades tienen el mix de dinero, universidades, bolsa de talentos en la alta tecnología y estilo de vida atractivo que se precisan para incubar start-ups tecnológicas.

Sin embargo, Boulder (Colorado, Estados Unidos) ha estado seduciendo a veteranos de la industria tecnológica y jóvenes emprendedores de Silicon Valley y Manhattan, con promesas de una comunidad tecnológica que da pie a excursiones-almuerzo en las faldas de las Montañas Rocosas.

Richard Florida, que escribió “The Rise of the Creative Class” (“El ascenso de la clase creativa”) y estudia por qué determinadas ciudades fomentan la creatividad, menciona los siguientes factores cruciales:

  • gente con talento
  • elevada calidad de vida
  • pericia tecnológica
  • apertura de mente respecto a nuevas formas de hacer las cosas, que a menudo proviene de una fuerte contracultura.

 “Boulder ha logrado este bello y dulce punto, donde tiene muchas de las ventajas de una ciudad universitaria – tecnología y talento, y apertura – pero sin muchos de los costes, tráfico y congestión que son desventajas de potenciales centros de innovación.”

Se aseguran de que los veteranos se encuentren con los jóvenes emprendedores. Alojan encuentros, un concurso de planes de negocio del campus y una ‘clínica’ de derecho, donde los emprendedores obtienen ayuda legal gratuita en asuntos como protección de la propiedad intelectual.

TechStars es un programa de ‘mentorización’ de tres meses que se celebra desde 2007 en un viejo gimnasio de Boulder, habiendo espoleado el crecimiento de la comunidad de start-up. De las primeras diez empresas que siguieron el programa, ocho recibieron fondos de capital riesgo, cinco fueron adquiridas por empresas más grandes y tres todavía están activas.

Los asociados de Foundry (capital riesgo), incluso aunque no sean inversores de la empresa, les dan una hora de su tiempo o cenan con ellos. También gestionan el ‘café club’ (reuniones) y en horas de oficina asisten a cualquiera que desee encontrarse con ellos para asesoramiento gratuito sobre sus ideas de negocio.

“Crear una cultura como la del M.I.T. o Stanford, donde en las disciplinas técnicas se espera de uno que comience una start-up, o al menos que no se vea con malos ojos, todavía no forma parte del ADN de la mayoría de departamentos y facultades.”

Muchos tecnólogos vienen a Boulder precisamente porque quieren huir de Silicon Valley y su escena tecnológica institucionalizada. “En Silicon Valley existe la sensación de que si se gana, alguien pierde.”

EJE 4: APOYO A LAS CAPACIDADES INTANGIBLES PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD Y LA INNOVACIÓN

“El capitalismo se ha convertido en la principal ideología económica elegida en el mundo, principalmente porque estimula una fracción mayor del potencial humano con omnipresentes incentivos orgánicos que premian la dedicación, el ingenio y la innovación.” Al Gore, exvicepresidente de los Estados Unidos.

La evolución del ser humano nos proporciona algunas claves de futuro. Según los últimos hallazgos antropológicos, lo que diferenció al Homo Sapiens del Homo Neanderthal – este último se extinguió hace miles de años, aunque al parecer convivieron próximos a los Homo Sapiens en diversos ámbitos geográficos – fueron dos cosas: inteligencia colectiva (especialización) e intercambio (mercados).

Inteligencia colectiva es la noción de que lo que determina la inventiva y el ritmo del cambio cultural de una población es el volumen de interacción entre individuos. La sofisticación del mundo moderno no radica en la inteligencia individual ni en la imaginación. Es un esfuerzo colectivo.

La innovación es un esfuerzo colectivo que depende del intercambio. El intercambio convierte en colectivo y acumulativo el cambio cultural. La especialización es el medio por el cual el intercambio promueve la innovación: al mejorar haciendo un producto u ofreciendo un servicio, el individuo crea nuevas herramientas.

 Desde entonces, la historia de la raza humana ha sido una diseminación gradual de especialización e intercambio: la prosperidad consiste en restringir cada vez más lo que se produce y diversificar cada vez más lo que se compra. La autosuficiencia — la subsistencia — es pobreza.

Lo cual entronca con las investigaciones recién publicadas de Ricardo Hausmann, exministro de Hacienda de Chile y Director del Center for International Development de la Universidad de Harvard: Las economías sofisticadas exportan una gran cantidad de productos ‘exclusivos’ que pocos países pueden hacer. Ingresos y sofisticación tienden a subir en tándem, como era previsible.

Vector 4.1. Prevenir la caída en un escenario pesimista

Castellón Horizonte 2020 debe prevenir la caída en un escenario pesimista, animando al empresariado para que no desfallezca en:

4.1.1. La mejora de las capacidades intangibles regionales

4.1.2. La modernización de un modelo competitivo con argumentos adicionales a los costes y con una talla suficiente para crecer en los mercados internacionales.

Vector 4.2. La industria cerámica como polo de riqueza

Hay que hacer los esfuerzos necesarios para que la industria cerámica siga siendo el polo de riqueza y la referencia internacional que la han caracterizado en el pasado, con las lógicas reestructuraciones a que obliga el cambiante orden económico mundial.

El azulejo tiene todavía un gran futuro y la Diputación está decidida a seguir apoyándolo con todas sus fuerzas. Asimismo, la cerámica debe expandir de forma natural su ámbito de actuación, hacia el campo de materiales no metálicos y térreos. Buscando también una nueva generación de productos sanitarios y de aseo personal, así como soluciones arquitectónicas avanzadas.

Poniendo énfasis en la puesta al día en tecnologías transversales, como la nanotecnología, e introduciéndose en nichos tecnológicos como la cerámica avanzada. La industria de cerámica avanzada mantiene un incremento de ventas del 3,8%, con una previsión global de ventas para 2012 de 12.600 millones de dólares.

La cerámica avanzada continuará penetrando aplicaciones como condensadores, herramientas de corte, implantes ortopédicos para articulaciones y membranas, donde la cerámica es apreciada por sus favorables prestaciones.

Por otra parte, nuevas fuentes de gas, económicas y ampliamente distribuidas, están cambiando el equilibrio de poder en los mercados mundiales del gas. La Energy Information Administration, brazo estadístico del Departamento de Energía de Estados Unidos, predice décadas de precios relativamente bajos.

Es innegable la importancia de este cambio para el sector cerámico de Castellón. Quienes están en la vanguardia de esta revolución global del gas opinan que transformará la geopolítica de la energía.

Vector 4.3. Fortalecimiento de la competitividad global

Una de las mayores consecuencias del contexto globalizador es el aumento de la competencia global. Economías emergentes como India, Brasil o el gigante China, se están posicionando en los primeros puestos del crecimiento económico, gracias a la fuerte competitividad en producción/precio.

Según la OCDE, desde comienzos de la década de 1990 el número de naciones convergentes con los niveles de riqueza de las economías industrializadas ha aumentado de 12 a 65. La OCDE define una economía convergente como aquella en la que el crecimiento de la producción per cápita es el doble que el de una economía industrializada.

Los países de la UE ya se han puesto en marcha para hacer frente a este tipo de competencia, apostando por la especialización y diferenciación industrial, o lo que es lo mismo, la competitividad innovación/diseño.

En el caso de Castellón, una de las razones de la pérdida de dinamismo de la industria ha sido la presencia de nuevos oferentes que, a precios más bajos, ofrecen productos de similares características. Pero cuando el único medio que tienen las empresas para mantener sus ventas es bajar el precio de los productos, se está tirando la empresa por la ventana.

Las empresas deben poner sobre la balanza qué es lo más rentable y qué no lo es, independientemente del precio o coste. La reducción de costes de forma imprudente es una equivocación.

Las divisiones a las que se podría etiquetar de ‘intocables’ son las encargadas de realizar nuevos productos y desarrollar nueva tecnología. La reducción de costes incluyendo los recursos destinados a cuestiones clave, demuestra que no existe un verdadero plan estratégico en la empresa. No se puede poner el futuro del negocio en juego, innovar es crucial.

Aún con todo, la industria castellonense ha sabido mantenerse entre los primeros oferentes mundiales, introduciéndose prontamente en el ámbito de competitividad innovación/diseño. No obstante, los esfuerzos de nuestra industria se han centrado casi por entero en el diseño del producto y en la innovación en el proceso de producción.

4.3.1. Una solución defensa puede consistir en trasladar las fases más intensivas en trabajo de los procesos de producción a los países con costes laborales comparativamente ventajosos. Y, en líneas generales, introducir estrategias de flexibilidad productiva.

Tener una distribución flexible del inventario en varias ubicaciones geográficas más próximas al consumidor final, y compartir los costes de distribución con otras empresas, también son buenas alternativas.

Pero para fortalecer la competitividad internacional de las industrias tradicionales, es necesario sobre todo acentuar el esfuerzo en:

4.3.2. Diferenciación comercial y tecnológica basada en la innovación y el diseño. Se precisa un factor diferenciador para convencer a alguien para que cambie de un producto sólido y probado, a algo absolutamente nuevo.

4.3.3. El conocimiento de las necesidades de los consumidores.

Evitar el caos de los mercados masivos no es suficiente. Las empresas necesitan, además, identificar sectores cuyos consumidores estén dispuestos a pagar un precio más alto que el habitual.

Sin embargo, no es suficiente identificar vacíos en un mercado. Una investigación exhaustiva es clave. A veces, un sociólogo puede ser útil. Muchas empresas usan sus análisis para explorar por qué un consumidor compra lo que compra, y qué compraría si estuviera disponible.

4.3.4. La introducción de nuevos modelos de organización del trabajo y la producción

4.3.5. Alianzas de marketing, incluso con empresas de otros sectores.

4.3.6. Intensificación de la formación interna.

Se debe apostar por la formación de los trabajadores independientemente de si su situación contractual es fija, temporal o indefinida.

La falta de formación es una de las principales causas de que el crecimiento de la productividad europea haya sido persistentemente inferior al de Estados Unidos en las dos últimas décadas.

Vector 4.4. Regeneración de los negocios

Es igualmente acuciante una regeneración de los negocios en los cuales los avances tecnológicos y el conocimiento estén permanentemente presentes. Para ello, se hace especialmente necesaria la correcta:

4.4.1. Transferencia de tecnología

4.4.2. Transferencia de conocimiento

Desde el ámbito académico y científico al mundo de la empresa.

4.4.3. En especial, dada la urgencia de la reactivación de los sectores industriales y de proceder a reestructuraciones corporativas para recuperar la rentabilidad:

4.4.4. Se deben poner en marcha programas que faciliten al empresariado información sobre las mejores prácticas de gestión.

Vector 4.5. Aumento de tamaño de las empresas

Dado que el tamaño es uno de los principales obstáculos a la acumulación de intangibles, se debe estimular el aumento de tamaño de las empresas, de modo que alcancen la masa crítica suficiente para invertir en:

4.5.1. I+D+i

Un estudio sobre 1.000 de las empresas que más invierten en I+D de todo el mundo, señala que se concentran en productos que presenten oportunidades de obtener ingresos con rapidez, dejando de lado proyectos menos prometedores.

Casi la mitad afirmó que el criterio para aprobar proyectos es ahora más estricto. Se observa una transición desde la investigación básica hacia la aplicación de la tecnología existente a nuevos productos.

Es más importante innovar durante una recesión que durante épocas de bonanza. La cinta Scotch, por ejemplo, debutó en 1930, durante la Gran Depresión, y era usada para reparar cosas que no podían reemplazarse.

4.5.2. Redes de distribución

La recesión global está acelerando el desplazamiento del centro de gravedad de la actividad económica hacia Asia. Shangai (China) será el tercer centro financiero mundial hacia 2020, tras Nueva York y Londres.

Las vías más importantes de defenderse ante la competencia cada vez más intensa de Oriente consisten en enfocarse al cliente y recortar costes. Otra vía consiste en asociarse con empresas locales o con clientes locales.

Y esforzarse en entender las culturas locales de Asia. Pero la mejor manera de prepararse para penetrar mercados extranjeros es ubicar ejecutivos senior de la empresa en dichos mercados, en lugar de en la sede principal.

Si se mantienen las previsiones de rápido crecimiento de las economías de China, India, Indonesia, Malasia y Tailandia, el número de personas con más de $3.000 en ingresos anuales subirá más del 40% entre 2008 y 2018, según el Banco Mundial.

4.5.3. Creación de marca y reputación.

Vector 4.6. Cooperación entre agentes e instituciones

CASTELLÓN 2020 debe impulsar la cooperación entre los agentes y las instituciones para el impulso de acciones que incentiven la creación de empresas y las redes de actores e instituciones.

Estas acciones han de enfocarse pues:

4.6.1. Primero, en el impulso de todas aquellas formas de cooperación entre las empresas que estimulen el clima emprendedor del sistema productivo local y su vinculación con los mercados nacionales e internacionales

4.6.2. En segundo lugar, la estrategia de desarrollo provincial ha de favorecer la organización del territorio

4.6.3. Incentivando la articulación de las instituciones locales en redes institucionales que allanen el camino a la cooperación entre las organizaciones públicas y privadas y faciliten la financiación de proyectos

4.6.4. Estas redes no debieran circunscribirse al ámbito provincial, ni siquiera al regional, y deben aspirar a un alcance nacional e internacional, puesto que es en estos niveles donde existe una gran riqueza potencial de recursos financieros y apoyos políticos que debieran capitalizarse

4.6.5. Un tercer frente ha de incluir la instrumentación de redes formales e informales, que mejoren la flexibilidad de las instituciones y las organizaciones, haciéndolas más flexibles y receptivas a los cambios que la estrategia de desarrollo provincial requiera

4.6.6. La Unión Europea puede ser importante origen de fondos, siempre y cuando se presenten proyectos serios, ambiciosos y atractivos. A ser posible integrados en algunas de sus múltiples líneas de trabajo, como es el Séptimo Programa Marco de Investigación ahora vigente, dotado con 6.400M€.

Vector 4.7. Tecnologías de la información

La regeneración del modelo productivo provincial no puede olvidar el esfuerzo para completar y modernizar las redes de comunicación basadas en las tecnologías de la información.

4.7.1. Se deberán asignar los recursos precisos para completar la cobertura de Internet en banda ancha o fibra óptica en todos los municipios de la provincia.

Vector 4.8. Clúster provincial del conocimiento

La disponibilidad de redes avanzadas es un factor clave para el desarrollo de un clúster provincial de industrias intensivas en conocimiento y de actividades de:

4.8.1. Alta base tecnológica

4.8.2. Tecnologías de la información y la comunicación (TIC)

4.8.3. Software avanzado, etc.

4.9. Cambio de cultura empresarial

La cultura empresarial de los sectores dominantes no parece haber cambiado sustancialmente ni con los embates de la crisis, y ciertas características de la estructura productiva – como el carácter familiar de muchas empresas, su conservadurismo en la gestión, el emprendedurismo oportunista y la emulación excesiva – que suponen lastres para el cambio y la modernización organizativos, permanecen incólumes.

Estamos en plena crisis, y las malas decisiones afectan tanto a multinacionales como a PYMES, no obstante en éstas últimas los errores se pagan más rápido.

El cambio directivo y la innovación organizativa no se han producido con el relevo generacional, y en muchos casos los sucesores no parecen haber heredado las competencias ni las ilusiones de sus antecesores, sumiendo así a sus compañías en una inercia o complacencia demasiado peligrosa para los tiempos que corren.

La mayoría de las empresas son prisioneras de las prácticas de negocio propias de la era industrial, que ante todo ponen énfasis en la disciplina y la eficiencia. Están atadas al modelo de negocios del pasado, que es utilitarista, antiséptico e hiperracional.

Todos estos problemas se dan porque la sociedad viene evolucionando cada vez más rápido, y hay empresas que tienen una mentalidad del siglo XX, todavía no se han hecho a la idea de que estamos en el siglo XXI. Todo es diferente en estos momentos, en especial cómo se hacen los negocios.

El gran peligro es que no reconozcamos la gravedad de la situación y pensemos que un repunte de la economía es un sólido plan de negocios.

Quizás sea necesaria una amplia renovación de las cúpulas de las diversas organizaciones provinciales, buscando personas nuevas – no necesariamente jóvenes – aunque con experiencia y representatividad.

En otros casos, se perciben problemas para poner en valor y retener talento endógeno, que cuando crece emigra hacia entornos más innovadores.

Vector 4.10. Escuela de Negocios líder

En consecuencia, la provincia precisa contar con una escuela de negocios líder, que propicie y apoye el cambio empresarial, y el fortalecimiento del capital directivo.

EJE 5: IMPULSO DEL CAPITAL FINANCIERO

“La idea revolucionaria que define la frontera entre los tiempos modernos y el pasado es la maestría del riesgo: la noción de que el futuro es más que un capricho de los dioses y que los hombres y mujeres no son pasivos ante la naturaleza.” Peter Bernstein en su historia del riesgo, “Contra los Dioses”, publicada en 1996.

Vector 5.1. Capitalismo sostenible

El ‘capitalismo sostenible’ pretende maximizar la creación de valor a largo plazo. Integra explícitamente factores medioambientales, sociales y de gobernabilidad (ESG) en una misma estrategia, en la medición de las producciones, y en la evaluación tanto de riesgos como de oportunidades. El capitalismo sostenible nos desafía a generar retornos financieros de una manera responsable y a largo plazo.

Además, la creciente desigualdad –  brecha social –  en nuestra sociedad es claramente inaceptable. Hace surgir preguntas fundamentales sobre lo que es justo y sobre si estos niveles de disparidad de ingresos son sostenibles, dentro del contexto de la salud y urbanidad a largo plazo de nuestras comunidades.

Los buenos empleos son resultado de una buena educación, tecnologías de vanguardia, infraestructuras fiables y una inversión adecuada de capital privado. Por lo tanto, son el resultado de años de inversiones públicas y privadas sostenibles.

Por otro lado, gran parte de la incertidumbre en los mercados y en los consejos de administración está relacionada con el mercado laboral. Se estima que uno de cada cuatro empleos perdidos durante la recesión no podrá ser recuperado, un hueco que deberán llenar las industrias que nazcan o se expandan.

La creación de empleo, pues, no solamente es necesaria como acto de solidaridad favorecedor de la cohesión e inclusión social, sino que es imprescindible para movilizar capital hacia nuestra economía.

Dicho de otra forma, la manera más eficiente de revalorizar nuestros activos empresariales y patrimoniales provinciales es creando empleo de forma sostenida y, a ser posible, con celeridad.

Pero el crecimiento del empleo en general no alcanzará su potencial mientras las finanzas provinciales no logren caminar sobre unas bases mínimamente sólidas.

Vector 5.2. Impulso del capital económico

La renovación del modelo productivo de Castellón pasa igualmente por el impulso de su capital económico-financiero, trabajando por la potenciación de la oferta de capital y de servicios por parte de las entidades financieras.

Los créditos concedidos en Castellón según el Banco de España, a 31 de diciembre de 2009, eran: 10.690M€ en bancos (42,1%CS), de los cuales 292M€ AAPP y 10.398M€ sector privado; 11.062M€ en cajas de ahorro (43,6%CS), de los cuales 116M€ AAPP y 10.946M€ sector privado; 3.646 M€ en cooperativas de crédito (14,4%CS), de los cuales 28M€ AAPP y 3.618M€ sector privado. En total 25.398M€  (13,6%CV), de los cuales 436 M€ AAPP (1,7%CS) y 24.962 M€ sector privado (98,3%CS).

Los depósitos en Castellón según el Banco de España, a 31 de diciembre de 2009, eran: 3.391M€ en bancos (27,6%CS), de los cuales 138M€ AAPP y 3.253M€ sector privado; 5.397M€ en cajas de ahorro (43,9%CS), de los cuales 122M€ AAPP y 5.275M€ sector privado; 3.514M€ en cooperativas de crédito (28,6%CS), de los cuales 41M€ AAPP y 3.473M€ sector privado. En total, 12.302M€ (12,0%CV), de los cuales 301M€ AAPP (2,4%CS) y 12.001M€ sector privado (97,6%CS).

Es de reseñar que una parte significativa de los depósitos está presumiblemente inmovilizada en manos de particulares de edad avanzada, los cuales buscan ante todo seguridad. Pues para ellos es un blindaje personal con profundas connotaciones emocionales y familiares, máxime en épocas convulsas como la presente.

5.2.1. Una de las amenazas más sutiles, que se prolongará mientras haya conciencia de crisis o de recaída en la crisis, es la llamada Paradoja o Trampa de la Austeridad: si todos somos austeros, acabaremos siendo más pobres. Y cuanto más austeros fuéramos todos, más pobres seríamos.

En definitiva, deben lanzarse mensajes que estimulen, además de la inversión, el consumo interno provincial. Pues, como vimos en el Eje 4, buscar la autosuficiencia – autarquía – conduce a la mera subsistencia, esto es, la pobreza.

5.2.2. En consecuencia, dada la grave emergencia coyuntural y la precariedad de los potenciales orígenes de fondos, debería acometerse una profunda reasignación de prioridades a todos los niveles, tanto públicos como privados.

Dando preferencia en la aplicación de fondos a aquello que vaya en las direcciones que se señalan en este Libro Verde. De lo que se trata es que, cuando se asigne una subvención, esta se enmarque dentro de un plan general.

Vector 5.3. Inversión en instituciones financieras

5.3.1. Interesa fomentar la entrada de inversiones locales en el capital social de bancos y otras instituciones del sistema financiero, de forma realista y ordenada

 5.3.2. A fin de incentivar su compromiso con las necesidades del tejido empresarial provincial

Vector 5.4. Productos financieros locales

La reestructuración y los cambios legislativos y normativos del sistema financiero, tanto en España como en Europa y Estados Unidos, debe suponer un acicate para crear productos financieros locales.

Vector 5.5. Capital riesgo local

 Asimismo, se impulsará la constitución de fondos de capital riesgo locales.

Por su naturaleza, la investigación y el desarrollo, y en especial la innovación tecnológica, tienen un consumo intensivo de capital. Requieren, pues, bancos y capital de riesgo dispuestos a apostar en esta línea.

Muchas compañías, especialmente las más pequeñas, a menudo señalan que a pesar de los altos retornos asociados a la inversión en proyectos de investigación y desarrollo, los riesgos potenciales parecen ser mayores que los beneficios, por lo que la financiación es escasa.

Para mitigar dicho riesgo se puede llegar a ofrecer garantías a las entidades financieras para incentivar el crédito a pequeñas y medianas empresas.

Y, sobre todo, se buscará facilitar – mediante la publicación de historias de éxito inversor en los medios, por ejemplo – el ‘efecto arrastre’ en este tipo de inversiones: los inversores muchas veces siguen a la multitud porque, en los niveles biológicos más básicos, la conformidad se siente confortable. Buscamos desesperadamente formar parte de un grupo. El consenso de los demás puede tener el potencial de llamar nuestra atención.

Vector 5.6. Mercado de capital para invenciones

Se hará un estudio de viabilidad de un mercado de capital para invenciones. El objetivo es que la investigación aplicada sea una actividad lucrativa, que atraiga muchísima más inversión privada que hasta ahora, de forma que se dispare el número de invenciones.

Las invenciones pueden convertirse en una industria como la del software: un activo de elevado valor que serviría de fundación para nuevos modelos de negocio, mercados de liquidez y estrategias de inversión.

Una industria que aceleraría el progreso tecnológico, generando muchos más negocios nuevos, y resolvería muchos de los problemas del I+D+i: financiación inadecuada de la investigación aplicada; mercado ineficiente que no conecta las empresas con la invención que precisan, y que no posibilita la monetización de las invenciones; balcanización de los inventores e invenciones que se requieren para solventar grandes problemas; y un sistema de arbitraje y penalizaciones que simultáneamente permite demasiada infracción y descansa excesivamente en los pleitos para determinar los precios.

Vector 5.7. Atracción de capital, nacional o extranjero

También se trabajará en la dirección de atraer  capitales desde los centros financieros, tanto nacionales como internacionales.

Vector 5.8. Fondos de inclusión social y ayuda al desarrollo de Castelló

La investigación económica reciente sugiere que los efectos de los subsidios por desempleo sobre la conducta de los trabajadores en paro son mucho más débiles de lo que se suponía hasta ahora.

Ayudando a los desempleados, poniendo dinero en los bolsillos de personas que realmente lo necesitan, ayudamos a mantener el gasto de consumo. Es por este motivo por lo que la Oficina de Presupuestos del Congreso de los Estados Unidos categoriza las ayudas a desempleados como una forma de estímulo económico altamente eficiente respecto a su coste. Racanear a expensas de los parados es cruel, a la vez que erróneo.

5.8.1. Fondo Pro-Castelló. Para promover un fondo que realmente ayude a resolver los problemas tan graves de tantas personas – y por tanto problemas muy graves de Castellón.

Para afrontar, solidaria y colectivamente, los retos y obstáculos que supone la presente circunstancia histórica desde el frente del altruismo. Pues las grandes dificultades forjan el carácter, tanto de hombres como de sociedades.

No deberíamos caer en la trampa que supone el denominado ‘reduccionismo materialista’: solo se trata de arreglar los problemas económicos, no hay nada más. Desde luego que hay que tratar de superar los retos económicos. Afrontamos el aumento de la exclusión social, bolsas de pobreza, emigración, marginación.

Pero, además, esta crisis es una oportunidad para la tolerancia, la solidaridad, la cohesión social, mejorar, superarnos como personas y como sociedad.

Si alcanzáramos el éxito que tienen este tipo de iniciativas en Estados Unidos, estaríamos hablando de un fondo del orden de 500M€. Aún siendo una cifra quizás inalcanzable, solamente supone un 4,2% de los depósitos en entidades financieras provinciales, antes reseñados.

Es imprescindible construir instrumentos que canalicen la solidaridad con credibilidad, transparencia, trazabilidad – opción de territorializar o sectorializar las donaciones a demanda del donante – y, en su caso, retornos fiscales. Se precisará ofertar asesoramiento especializado para fundaciones, asociaciones y donaciones destinadas a estos fines.

Eje 6: Mejora de la calidad de vida

El ámbito de la salud va a ser uno de los sectores emergentes más potentes para la economía mundial. Uno de los mayores retos en la práctica totalidad de los países avanzados va a ser el envejecimiento de la población, y el progresivo aumento de la población dependiente o con necesidades de ayuda especial. Para permanecer independientes, los ancianos deberán estar saludables.

También existe una demanda creciente de atención especializada en el ámbito de las enfermedades y discapacidades psíquicas y las terapias de restablecimiento y de drogodependencias.

Vector 6.1. Sistema Provincial de Salud

El sistema de salud provincial debe seguir siendo mejorado y ampliado. Ello exigirá completar la red de centros de salud municipales y de hospitales comarcales, potenciando sus servicios especializados. Además, se debe estudiar la puesta en servicio de centros de diálisis comarcales y de un sistema de hospitalización a domicilio.

Vector 6.2. Red de Servicios Sociales

La mejora de la calidad de vida exigirá igualmente completar la red de servicios sociales, entre ellos:

6.2.1. Apoyar la construcción y mantenimiento de guarderías de 0-3 años

6.2.2. Incentivar Consorcios de Ayuntamientos dedicados a la promoción cultural de Personas Mayores

6.2.3. Aumentar la dotación de plazas para jubilados en residencias

6.2.4. Construcción de residencias para enfermos y discapacitados psíquicos

6.2.5. Construcción de centros de día para dependientes en núcleos de población que justifiquen su necesidad

6.2.6. Desarrollo de la Ley de Dependencia.

El desarrollo de un sistema de salud y atención a la población dependiente que sea potente y de calidad contribuirá al incremento de la calidad de vida de los ciudadanos ya instalados en la provincia.

Vector 6.3. Entorno natural vinculado a la salud

6.3.1. Además, la fortaleza de Castellón como entorno natural con unas condiciones climatológicas idóneas, ligado a la idea de la salud, nos da como resultado un enclave perfecto donde desarrollar actividades en este sector económico.

6.3.2. Hay que trabajar para crear imagen de marca de la provincia de Castellón como un entorno privilegiado donde cuidar la salud.

6.3.3. Se deben pues estimular y apoyar las oportunidades en el campo de las clínicas privadas de salud, belleza, geriátricas, recuperación y rehabilitación.

6.3.4. La incorporación de los estudios en Ciencias de la Salud a la oferta académica, tanto de la UJI como del CEU San Pablo, contribuirá también a robustecer este vector.

6.3.5. Se debería también impulsar el crecimiento paralelo de una industria auxiliar que surta las necesidades de las clínicas y balnearios. Las oportunidades de negocios complementarios a promocionar se encuentran en la industria textil, en el segmento de mercado del textil técnico dedicado a la aplicación médica (gasas, vendajes, apósitos, textil avanzado).

Las políticas de estímulo deberían igualmente contemplar las oportunidades de negocio para la industria del calzado, en el segmento de mercado del calzado profesional (médico-sanitario/hostelería) y los sectores plástico y mobiliario.

Vector 6.4. Lucha contra la exclusión social y la pobreza

Se recogen los datos facilitados por Cáritas Diocesana Segorbe-Castellón sobre el número de personas pobres atendidas. Se trata de personas que se han dirigido a Cáritas Diocesana Segorbe-Castellón en busca de ayuda, constituyendo este grupo una parte del número total de personas que se encuentran incluidas dentro del término pobreza relativa. No solo carencia económica, con menos del 50% de ingresos de la renta mínima, sino también aquellas personas con pobreza de recursos humanos y personales.

Según Cáritas Diocesana Segorbe-Castellón, el número de personas atendidas ha sido de 14.922 (un 7,6% más que en 2008), de las cuales 7.786 son mujeres y 7.080 hombres. No consta el género en 56 personas.

Por programas, la atención primaria (personas que han acudido a las parroquias a solicitar ayuda) ha supuesto el 62,1% de las solicitudes (9.261 en términos absolutos). Del total de personas atendidas, el 48,8% (62,5% en 2008) son personas inmigrantes; esto es, 7.279 son inmigrantes y 7.643 son nacionales.

A diferencia del año anterior, se constata un fuerte incremento de nacionales que se han dirigido a Cáritas Diocesana Segorbe-Castellón en búsqueda de algún tipo de ayuda. En total, Cáritas Diocesana Segorbe-Castellón ha administrado 2.253.51,75€ en 2009, de los cuales el 94,4% en acción social.

Las situaciones que con más frecuencia se han presentado en las distintas Diócesis para este ejercicio han sido las siguientes:

  • Problemas de empleo y regularización de población inmigrante.
  • Problemas de empleo y escasez económica en familias españolas.
  • Familias monoparentales sin recursos y con cargas familiares.

Vector 6.5. Optimización de las ayudas al desarrollo

Tanto donantes como receptores han comprendido con retraso que el modo en que se emplea la ayuda es tan importante como la cuantía a la que asciende.

Incluso un objetivo tan encomiable como reducir el hambre ha generado en ocasiones una mayor dependencia de la ayuda exterior. Poco dinero, pero bien usado, puede ser más beneficioso que muchas ayudas desaprovechadas.

En consecuencia, se tenderá a la coordinación, concentración y control de las ayudas al desarrollo.

Eje 7: Desarrollo de un turismo de calidad

Se plantea la necesidad de desarrollar un posicionamiento estratégico de Castellón, es decir, crear un atractivo turístico para la provincia que permita competir frente a otros destinos potentes.

Vector 7.1. Turismo diferenciado en varios segmentos

La diversidad de la geografía castellonense, su historia, su patrimonio y su cultura como encrucijada de caminos, la erige como enclave único para el desarrollo de una actividad turística que albergue destinos turísticos diferenciados en los segmentos de:

7.1.1. Sol y playa

7.1.2. Turismo rural

7.1.3. Turismo cultural

Vector 7.2. Plan de Coordinación y Dinamización Turística

Existe confianza en que el turismo puede actuar como motor de arrastre para el crecimiento provincial, aunque desde luego sin creer en que se constituya en sustituto de los sectores clásicos.

La complejidad de la oferta y el cambio en los mercados aconsejan elaborar un Plan de Coordinación y Dinamización Turística, que recoja e integre actuaciones de cara a articular la oferta en los distintos segmentos, y que siente las bases de un crecimiento con independencia de la evolución de la construcción.

Se añade que uno de los principales retos de Castellón radica en compaginar y vincular sus dos realidades, o modelos económicos y demográficos – modelo interior vs. modelo litoral – lo cual reforzaría la oferta de un turismo diversificado y robusto.

Para conseguir este último objetivo se destaca el emplazamiento estratégico del nuevo aeropuerto, conectado con las principales zonas turísticas del interior y del litoral de Castellón.

El aeropuerto se perfila como una pieza esencial del modelo turístico deseado para Castellón, al que se está sumando el puerto, con la captación de turismo de cruceros, aprovechando la saturación de otros puertos y el atractivo virgen de una provincia menos conocida por este tipo de turismo.

Estas infraestructuras pueden atraer flujos de demanda superiores a las del pasado, y plantean la disyuntiva de optar por un turismo de cantidad – en el que el número de turistas sea el factor clave – o por un turismo de calidad, que atraiga un turista más selectivo y con mayor capacidad de gasto.

Es muy difícil conseguir ambas cosas y la opción deberá manejar variables de oferta y demanda. En cualquier caso, es indiscutible que el mercado provincial de Castellón está por ahora a la cola en importancia de la oferta turística entre las 12 provincias que forman el eje mediterráneo, ocupando el undécimo puesto, según el Anuario Económico de España 2008 de La Caixa. Habrá, pues, que aprovechar las oportunidades que esta nueva puerta de entrada ofrecerá para aumentar nuestra oferta.

Existen ciertas discrepancias sobre si las instalaciones e infraestructuras existentes son suficientes para absorber la futura demanda turística esperada. Por un lado, los empresarios del turismo y la hostelería destacan que cuentan con suficientes instalaciones para alojar a los futuros turistas.

Mientras, existen posturas contrapuestas, que consideran que la capacidad hotelera existente es insuficiente para la cantidad de turistas esperados, ante la inminente puesta en marcha del nuevo aeropuerto. Sugiriendo que los esfuerzos para atraer nuevos turistas deben ser compensados con una importante inversión para la creación de nuevas instalaciones turísticas de calidad.

Vector 7.3. Ordenación del Territorio

A pesar de estas discrepancias, ambas posturas convergen en el importante papel que el sector público debe jugar para respaldar la inversión hotelera, a través del desarrollo de una ordenación del territorio que facilite la planificación y explotación del suelo turístico.

Vector 7.4. Coordinación

El sector coincide en denunciar la necesidad de eludir la dilución que generarían iniciativas inconexas, potenciando la coordinación para:

7.4.1. Prever los flujos de entrada por los distintos canales

7.4.2. Programar una oferta de alojamiento

7.4.3. Programar una oferta complementaria que rellene la estancia de experiencias y asegure su satisfacción.

En esta línea, y a efectos de poner en valor nuestros activos, debería potenciarse una red provincial de centros de interpretación, con presencia tanto en los nodos turísticos (aeropuertos, puertos, ciudades, complejos hoteleros, campos de golf) como en los destinos (parques naturales, monumentos, cultura y tradiciones, rutas temáticas, rutas gastronómicas, agroturismo, museos, actividades, etc.), buscando las máximas sinergias posibles con las clásicas oficinas de turismo, agencias de viajes u otros puntos de información.

Debería estudiarse el establecimiento de un teléfono de atención al turista, al estilo del ‘112’, coordinado a su vez con la antes mencionada red de centros de interpretación. Los cuales, asimismo, podrían actuar como primer receptor de reclamaciones. Y, por supuesto, un sitio Internet y de redes sociales.

En conjunción con lo anterior, se estudiaría la organización de una red de voluntarios, animadores y guías turísticos y culturales, habilitados para las distintas comarcas o especialidades (museos, monumentos, rutas temáticas, senderismo, escalada, actividades, etc.).

Vector 7.5. Crecimiento de la oferta hotelera y de infraestructuras de ocio

7.5.1. La eliminación de incertidumbres que frenan la inversión empresarial ligada al nuevo aeropuerto también se beneficiaría de un estudio de viabilidad económico-financiero para el crecimiento de la oferta hotelera.

7.5.2. Hasta ahora, la oferta se ha mantenido estancada porque ha escaseado la innovación en desarrollar productos turísticos que ofrezcan al potencial consumidor turístico una variedad de servicios.

Se deberían impulsar planes conjuntos para la creación de:

7.5.3. Paquetes turísticos entre aeropuerto, puerto y empresarios

7.5.4. Paquetes turísticos entre destinos turísticos, sobre todo aquellos que conecten litoral e interior

La Estrategia Territorial de la Comunitat Valenciana 2030 define precisamente la integración de los espacios de interior y de costa como el medio idóneo para vertebrar el territorio. En este último punto, hay que avanzar en la línea de la marca conjunta Morella-Benicàssim, Fusió de Sensacions, que aúna el turismo de litoral, de interior y cultural en cuatro paquetes turísticos (vacaciones románticas, saludables, de aventura y familiares).

El desarrollo de paquetes conjuntos se tratará de impulsar a través de reuniones comarcales con empresarios y agentes de organizaciones turísticas de ambos ámbitos.

7.5.5. Se potenciará la creación de infraestructuras y centros de ocio.

Vector 7.6. Apoyo al Turismo de Interior

El plan de dinamización turística debe contemplar acciones de apoyo al turismo de interior basadas en:

7.6.1. Patrimonio cultural

7.6.2. Paisaje

7.7.3. Ocio

7.6.4. Gastronomía

Los denominados ‘gastrohoteles’ están proliferando alrededor de algunos de los restauradores más afamados de España. Algunos los abren los propios chefs, mientras otros – la mayoría – con socios silenciosos que permiten que los chefs – y sus restaurantes – ocupen el centro de la escena.

Al parecer, el ingrediente mágico de estos proyectos lo constituye un chef con un sentido muy acentuado de la mesura, el mismo sentido que equilibra los sabores en un plato y sabe cuándo han de estar los camareros en la mesa.

Como con el concepto culinario de terroir – empleando ingredientes locales para impartir un sentido del lugar a sus guisos – estos chefs parecen ser igualmente aptos para crear lugares memorables donde dormir. Y los huéspedes son atraídos por la promesa de un acceso más íntimo a algunos de los cocineros más aclamados.

7.6.5. Infraestructuras de alojamiento

7.6.6. Turismo de salud (e.g. balnearios) y well-being

El turismo de salud es un segmento in crescendo, el cual presenta evidentes sinergias con el entorno y el hábitat naturales, así como con los productos autóctonos de calidad.

Los establecimientos turísticos, en especial los gastronómicos y tiendas de alimentación, deberían contar con expositores ad hoc de dichos productos, así como catálogos turísticos y, quizás, puntos de información TIC.

Pero no debemos olvidar un nicho dentro del turismo de salud, el well-being (bienestar), que está teniendo cada vez mayor aceptación, sobre todo entre las clases más privilegiadas: las terapias ‘holísticas’ o alternativas y la macrobiótica, así como la meditación, yoga, tai-chi, etc.

Así como los cursos y seminarios destinados a tal efecto. El interior nos ofrece escenarios naturales de gran sosiego e inspiración, que conjugados con alimentos de gran valor energético, pueden resultar en la fidelización de un número insospechado de visitantes de alto perfil, tanto nacionales como foráneos.

Por último están las granjas asistenciales, que en Holanda atienden a más de 8.000 personas, en coordinación con clínicas de rehabilitación (tratamientos,  recuperación, etc.).

7.6.7. Potenciación del comercio local y de productos autóctonos

7.6.8. Artesanía

7.6.9. Ferias locales

Vector 7.7. Turismo ligado al medio natural

Hay que fomentar las oportunidades de desarrollo turístico ligado al entorno natural:

7.7.1. Casas rurales

7.7.2. Empresas especializadas en rutas verdes o deporte en la naturaleza (senderismo, montañismo, piragua, etc.).

Vector 7.8. Conservación y mejora del medio natural

7.8.1. Se apoyará la transformación “verde” de parajes con posibilidades de convertirse en espacios de recreo y ocio medioambiental.

7.8.2. Es necesario seguir trabajando sobre el entorno natural en tareas de conservación y “ambientalización” de parajes, para maximizar su valor turístico y dotar de contenido en calidad de vida al territorio.

Vector 7.9. Turismo experiencial

Es igualmente imprescindible avanzar en lo que llamamos “Experiencia ambiental” o “Turismo experiencial”. No solamente estamos tratando el valor paisajístico en sí, sino que se está ofreciendo una experiencia completa, que conjuga el valor del entorno natural con los valores de la cultura autóctona.

Esta es la traducción de “turismo rural” en el ámbito global. Debemos hacer hincapié en el hecho de que Castellón posee estas dos grandes fuentes de turismo y que puede añadir distintos matices al concepto “experiencial” ofreciendo la tranquilidad y la vida sosegada propia del interior, junto con la alegría y el frenesí de la vida en el litoral.

7.9.1. Se estudiarán líneas de subvenciones y ayudas vinculadas a un proyecto o paquete turístico complejo y sinérgico, compuesto por varias empresas con actividades distintas pero complementarias. Por ejemplo: casas rurales + taxis rurales + restaurante rural + actividades en la naturaleza.

Vector 7.10. Agroturismo

Asimismo, se debe promover el agroturismo, revalorizando los recursos ligados al mundo agrario y ganadero en que es rico el sector primario castellonense.

Con rutas guiadas como la de los olivos milenarios de Canet lo Roig, o visitas a centros de interpretación que expliquen la elaboración o cultivo de los productos, o incluso el pastoreo. Así como su historia y tradiciones, y su gastronomía.

Un ejemplo singular lo constituiría el corcho de la Sierra Espadán. El corcho se extrae siempre a mano de la corteza de los alcornoques (quercus suber), por trabajadores que usan hachas diseñadas para cortar la corteza sin dañar las capas más profundas del árbol. Puede tardar dos décadas que un árbol envejezca lo suficiente como para extraer corcho por primera vez, y el ciclo se produce cada nueve o diez años. Y, después de procesados industrialmente, los ‘corchos’ son usados por los vinos más exclusivos.

Y, evolucionando un poco más el producto turístico, organizar talleres y seminarios de gastronomía con productos autóctonos, al estilo de granjas-escuela para mayores, con maridajes y confección de toda clase de manjares y postres, y la expedición de los diplomas pertinentes.

El turista debe pasar a ser actor, abandonando su tradicional papel pasivo, para sentir y emocionarse, incluso apasionarse con lo nuestro, con Castelló.

En la misma línea, hay que apoyar las oportunidades de negocio para la empresa y el comercio locales, exaltando el valor de la cultura autóctona.

Vector 7.11. Posicionamiento en los circuitos académicos, científicos y culturales

Castellón tiene también una oportunidad de ir haciendo camino en la recuperación, atracción y mantenimiento del talento a través de actividades que puedan posicionar a la provincia como referente en los circuitos académicos, científicos y culturales.

7.11.1. Hay que trabajar para atraer eventos de interés mundial para la cultura y el conocimiento

7.11.2. Además de la captación de turismo de calidad en el segmento de congresos

7.11.3. El fortalecimiento de Castellón como un entorno de conocimiento, creatividad y cultura ha de servir de sostén al impulso de las industrias culturales, por las que un gran número de regiones y ciudades están trabajando intensamente.

Vector 7.12. Capitalidad Europea de la Cultura

Solo hay que ver el amplio listado de ciudades europeas que se están postulando como sedes de la capitalidad europea de la cultura para 2016, y que incluyen 16 corporaciones españolas (ninguna de ellas de ámbito provincial). Las oportunidades de la apuesta se concretan en:

7.12.1. La proyección internacional

7.12.2. La captación de turismo de calidad

7.12.3. La recuperación de cascos urbanos

7.12.4. El desarrollo de nuevas infraestructuras culturales con financiación europea, estatal o regional

La experiencia de Santiago de Compostela de 2000 parece avalar este poder multiplicador. Castellón debería apostar por colocarse ya en esta onda, dado el tiempo de preparación necesario.

El ejemplo más próximo e interesante que podría inspirar la acción Castellón capital europea de la cultura es el de la ciudad húngara de Pécs, que ostenta el título en 2010. Este municipio, de unos 160.000 habitantes, está inmerso en un auténtico proceso de transformación económica en la dirección de la cultura, obligado por el cierre de su fuente clásica de riqueza, las miras de uranio.

Vector 7.13. Ciudad de las Lenguas

El impulso a la Ciudad de las Lenguas en el Grao de Castelló, sobre los terrenos del actual aeroclub, es otra pieza esencial que hay que apoyar para incentivar el desarrollo del turismo cultural. Esta idea de turismo idiomático tiene ya proyecto ganador del concurso de ideas, y se prevé su finalización antes de 2017.

La ambición del proyecto, que incluye el propio centro de enseñanza de idiomas junto a hoteles, restaurantes, cines y áreas deportivas y culturales, puede ser un gran revulsivo para el turismo provincial.

Vector 7.14. Sector cinematográfico

La rica oferta cultural y el atractivo del entorno natural de la provincia rinden evidentes oportunidades para favorecer actividades en el sector cinematográfico, mediante líneas específicas de colaboración entre autoridades provinciales y productores cinematográficos, presentando la provincia como un enclave perfecto de localización de exteriores.

La creación de una imagen conocida de Castellón puede beneficiarse del rodaje de películas y audiovisuales en escenarios privilegiados como Morella, Peñíscola o Segorbe, que nos den a conocer por el mundo. La administración pública se deberá comprometer a un plan específico para captar proyectos e inversiones en este campo.

Vector 7.15. Posicionamiento del valor histórico y cultural

La promoción turística provincial debe intensificarse en la dirección de posicionar el valor cultural e histórico de la provincia, en aras al aumento de flujos de visitantes interesados en el turismo cultural. Las administraciones relacionadas con el turismo provincial han de promover:

7.15.1. Rutas temáticas

7.15.2. Eventos

7.155.3. Ofertas

Que exploten el valor turístico de activos como el Camino del Cid o el Eje Templario.

7.15.4 Hay que apoyar iniciativas, como la del Ayuntamiento de Culla, de promover el producto turístico local tomando un hecho histórico como eje transversal: el interés de los templarios por adquirir la fortaleza sita en su término, que se prolongó durante cerca de un siglo.

Estos argumentos han de servir de base para diferenciar con rotundidad la oferta de productos encasillados genéricamente como de “turismo rural” o “turismo cultural”.

Vector 7.16. Festivales de música

Otras líneas de trabajo por las que habrá que seguir apostando es la valorización de recursos como los festivales de música alternativos (e.g. FIB de Benicàssim).

Vector 7.17. Turismo deportivo

El modelo turístico provincial debe completarse con la promoción del turismo deportivo, especialmente el turismo de:

7.17.1. Golf

7.17.2. Náutica

7.17.3. Hípica

Estos nichos de mercado exigen también una inversión en la infraestructura apropiada, tanto de los campos de golf, instalaciones de hípica (también en el medio rural) y los puertos deportivos, como de la oferta complementaria (alojamiento, restauración) que el consumidor de estos productos exige. Sin olvidar la importancia de los:

7.17.4. Comercios especializados

7.17.5. Profesionales y monitores deportivos

7.17.6. Celebración de una Gran Carrera de Montaña, con duración superior a 1 día, como evento tractor que galvanice a las asociaciones deportivas provinciales y proyecte la marca Castellón en España y a nivel internacional.

Vector 7.18. Turismo de fiestas y eventos populares

Los castellonenses adoramos, sentimos verdadero fervor por la fiesta y su preparación. Es como una religión. Ser ‘festero’, extrovertido, involucrado en la fiesta, lo es todo para muchos de nosotros. Y fiestas las hay para todos los gustos y edades.

Hay innumerables fiestas tradicionales, variadas y coloristas, en pueblos del interior y del litoral, desde el Sexenni de Morella, pasando por las Fallas de Burriana, Benicarló o La Vall d’Uixó, a la Entrada de Toros y Caballos de Segorbe. Esta última, junto con la Feria y Fiestas de la Magdalena de Castellón es de interés turístico internacional.

Y, por supuesto, la vida empresarial no puede vivir de espaldas a la realidad ‘festera’. Es el momento de mejorar la imagen, esponsorizando eventos relacionados con la fiesta como los fuegos artificiales, o sencillamente insertando publicidad en cualquiera de las numerosísimas publicaciones ‘festeras’.

Por supuesto, a muchos les puede parecer una indecencia y una frivolidad la ingente cantidad de recursos que se destinan a tanta fiesta. Olvidan, tal vez, que la fiesta ha generado su propia industria: artesanos, indumentaristas, expertos de todo tipo, atavíos, telas, guarniciones, pirotecnia, viajes, hoteles, restaurantes, bares, transporte, revistas, publicidad…

Hemos llegado al punto en que de vivir las fiestas hemos pasado a no poder vivir sin las fiestas. Conviene, si cabe, hacerlas más atrayentes para el turismo, y para quienes queramos atraer a vivir aquí.

Eje 8: Promoción del hábitat sostenible e integral y mejora del medio ambiente

El renacimiento económico de la provincia ha de hacer del medio ambiente uno de sus pilares. Salvaguardando, impulsando y poniendo en valor su activo más valioso.

Vector 8.1. Posicionamiento en Calidad Medioambiental

Dado el valor de este factor para otras actividades como el turismo, la Diputación ha de apostar por posicionar la provincia como un punto de referencia en calidad medioambiental y en desarrollo de soluciones:

8.1.1. Constructivas

8.1.2. Productivas

8.1.3. Energéticas

Consistentes con esta visión.

Vector 8.2. Planes de Gestión y Uso de los Parques Naturales

Castellón tiene una gran riqueza de variedad climática y paisajística que hay que cuidar y preservar. La preservación del medio ambiente obliga a desarrollar Planes de Gestión y Uso de los Parques Naturales, que garanticen su conservación y ordenen su explotación para usos turísticos.

Hubo un tiempo en que conservación significaba mantener a la gente apartada de la naturaleza. Vallar grandes áreas de parque puede llegar a ser inmoral – pues conduce a que la gente local sea apartada. Actualmente, el consenso entre los conservacionistas es tratar de administrar la naturaleza con las personas in situ.

A fin de ganar la cooperación de las entidades locales y personas privadas, pueden crearse líneas de ayuda para ayuntamientos y particulares afectados por los planes de ordenación de recursos de dichos parques.

Vector 8.3. Energías renovables

Castellón debe hacer una fuerte apuesta para atraer empresas de base tecnológica en el campo de la instalación o integración de equipos productores de energía provenientes de fuentes limpias (energías renovables).

El uso de la tecnología para reducir el consumo de energía es, de lejos, el sector verde más buscado en este momento. Un motivo importante es que estas empresas prometen un camino más corto a la rentabilidad.

Vector 8.4. Biomateriales

La potencia de la industria cerámica y las oportunidades del entorno natural provincial permiten abrigar esperanzas de diversificación hacia nuevos productos biomateriales con propiedades bactericidas, auto-limpiables o fotosensibles, por ejemplo.

Vector 8.5. Hábitat integrado en la naturaleza

La unión de estas capacidades ha de ser también el fundamento para impulsar el nuevo concepto de vivienda–hábitat integrado en la naturaleza, pero sin renunciar a la tecnología. Este objetivo debe perseguirse con la promoción de soluciones de hábitat integral (facilitando servicios, teletrabajo, comunicaciones) y de hogar digital.

Cada vez más arquitectos proponen diseños que, además de aprovechar mejor el espacio y los recursos naturales, incluyen todo tipo de elementos ecológicos. Con un diseño arquitectónico innovador que sintetiza estética, funcionalidad y responsabilidad medioambiental.

En este sentido, diversas ciudades de todo el mundo asisten a la construcción de edificios – incluso rascacielos – con materiales reciclados, energías renovables o cubiertas vegetales.

En su diseño han ganado importancia variables como la flexibilidad de las distribuciones en planta, calidad del ambiente interior, eficiencia energética y contribución sostenible al entorno urbano: redes de transporte público, generación de energía limpia, reciclado de residuos, provisión de zonas verdes públicas.

Como resultado, el edificio sostenible interactuará positivamente con los múltiples aspectos de la ciudad, sociales, económicos y medioambientales.

Existen múltiples posibilidades arquitectónicas, urbanísticas y de ingeniería. No hay un modelo único o universal de edificio sostenible. En lo que respecta al entorno urbano, el diseño arquitectónico del edificio deberá seguir ciertas pautas:

  • Formar parte de un diseño urbanístico que potencie la reorganización e intensificación de la vida urbana, al tiempo que favorezca y mejore las infraestructuras existentes.
  • Estudiar la duración de las sombras sobre distintas zonas.

Y, en relación con el ambiente interior y la gestión de recursos energéticos, las pautas básicas serán:

  • Diseñado para flexibilidad y durabilidad.
  • Cubiertas vegetales y jardines verticales.
  • Aislamiento térmico para reducir pérdidas energéticas.
  • Maximizar estrategias pasivas para climatización de los ambientes interiores. Ventilación natural.
  • Maximizar la entrada de luz diurna sin ganancia indeseada de calor. Integración de la luz diurna con los sistemas de iluminación artificial de reducido consumo.
  • Recogida de aguas de lluvia y reciclado de aguas grises.
  • Separación de los residuos sólidos en diferentes categorías para su reciclado.
  • Generación de energía mediante paneles fotovoltaicos, cogeneración o aerogeneradores y otras fuentes renovables de energía.
  • Operar con el objetivo de ‘cero emisiones de CO2’ en lo relativo a climatización, ventilación, iluminación y otros sistemas mecánicos y eléctricos.
  • Esta definición de edificio sostenible no implica un edificio autónomo respecto al suministro de agua o energía, o en el tratamiento de residuos o aguas residuales. Por el contrario, la sostenibilidad se define como las relaciones de positiva interdependencia entre la ciudad y el edificio.

Vector 8.6. Plan de Alquiler de Viviendas

La necesidad de vivienda es otra demanda social cuya satisfacción debe estimularse. Para ello, la Diputación, en colaboración con el resto de administraciones locales, regionales y nacionales, impulsará la elaboración de un Plan de Alquiler de Viviendas a jóvenes menores de 35 años y familias con rentas bajas.

Vector 8.7. Plan de Rehabilitación de Viviendas

A fin de aumentar la oferta de viviendas para arrendamiento, se apoyará un Plan de Rehabilitación de Viviendas.

Vector 8.8. Plan de Rehabilitación de Segundas Residencias

Asimismo se establecerá un Plan de Rehabilitación de Segundas Residencias para destinarlas al mercado de alquiler.

La existencia de numerosísimas segundas residencias en nuestra provincia, en su mayoría propiedad de castellonenses, ha lastrado la renta disponible para otros conceptos, siendo en buena medida responsable de la escasa potencia comercial y de servicios de la provincia de Castellón.

Sus costes de mantenimiento y financiación son, en un contexto de crisis, difícilmente asumibles para muchos propietarios. No son pocos los que, además, están satisfaciendo hipotecas de su segunda residencia.

Es importante, pues, facilitar o coordinar la puesta en valor de este parque inmobiliario de segundas residencias. Lo cual, a su vez, repercutirá favorablemente en el turismo, así como en la renta disponible por las familias, y por consiguiente en la demanda interna y la reactivación de la economía.

EJE 9: DESARROLLO DE UN SECTOR AGROALIMENTARIO POTENTE

Vector 9.1. Transición hacia la industria agroalimentaria

El sector agroalimentario castellonense precisa de una adaptación importante de cara al futuro. Proponemos una transición hacia la actividad industrial agroalimentaria, destacando:

9.1.1. El producto autóctono más potente

9.1.2. Como imagen de lo natural y lo sano

Puesto que van a ser dos de los pilares de la identificación que la AVAP propone para la provincia.

Vector 9.2. Imagen de marca: Alimentos de calidad, naturales y saludables

Teniendo en cuenta lo expuesto, es preciso dinamizar actividades conducentes a crear imagen de marca de la provincia cómo un productor de alimentos de calidad, naturales y saludables, entroncados con:

9.2.1. La agricultura y la ganadería autóctonas. En el caso de los cultivos de regadío, como es el caso de la naranja, debe analizarse en profundidad y sin ideas preconcebidas su rentabilidad actual y futura. Quizás, en algunos casos, sea viable volver a cultivos de secano con menor producción pero menores costes, y por consiguiente mayor rentabilidad. O bien migrar a otros de regadío, o a la agricultura ecológica.

9.2.2. El eje “Mejora de la calidad de vida provincial”, sobre todo en cuanto al segmento salud.

9.2.3. Se recomienda a la Diputación, en colaboración con los empresarios, que reúna esfuerzos de cara a la creación, difusión y comercialización de la marca “Castelló”, que aporte un sello de autenticidad y diferencie nuestros productos.

9.2.4. Para optimizar los esfuerzos de comercialización, se deberían impulsar las marcas de calidad.

9.2.5. Asimismo, se potenciará el etiquetado del origen de los productos.

9.2.6. La agricultura ecológica u orgánica. Los resultados de la primera encuesta a gran escala realizada en Estados Unidos – y quizás en el mundo – sobre el sector agropecuario orgánico muestran una productividad mucho mayor – casi doble – que el sector agropecuario tradicional, con una rentabilidad sobre ventas un 10% superior. Cerca de un 80% de los productores ‘orgánicos’ piensa continuar o ampliar su negocio en los próximos 5 años.

Debería estudiarse la recuperación de variedades de cultivos autóctonos en desuso, y su implementación con técnicas de agricultura ecológica.

Vector 9.3. Promoción nacional e internacional

Hay que apoyar la promoción en el mercado nacional e internacional de los productos más competitivos de la provincia, entre ellos carnes, lácteos, aceite, frutos secos, vinos y cítricos.

Vector 9.4. Fomento de la demanda interna de productos de alimentación autóctonos

Se debe fomentar la demanda interna de los productos de alimentación de origen provincial actuando sobre el consumidor y los canales de distribución provinciales, para que cambien sus hábitos de compra y asuman la positiva contribución de esta oferta a la salud.

9.4.1. En esta línea, deben impulsarse campañas de mentalización sobre las futuras generaciones – en los colegios – que recalquen la importancia de la alimentación sana, natural y autóctona.

Sería igualmente oportuno favorecer oportunidades de negocio en líneas específicas de:

9.4.2. Colaboración entre propietarios de pequeñas explotaciones agrarias y ganaderas con clínicas: recuperación a través de la buena alimentación y la experiencia en el entorno rural, y con animales como parte de terapias beneficiosas para la salud mental y física.

9.4.3. Colaboración entre propietarios de pequeñas explotaciones agrarias y ganaderas con empresas turísticas: campañas conjuntas para introducir una restauración apoyada en la alimentación de origen provincial.

Vector 9.5. Modelos de negocio innovadores

Para crear una imagen sólida de los productos agrícolas de Castellón y tener una notable influencia sobre los distribuidores nacionales es importante innovar en el modelo de negocio.

Vector 9.6. Cooperación entre instituciones, empresas y profesionales

Es necesario romper con ciertas trabas culturales que obstaculizan la interacción entre cooperativas.

Vector 9.7. Cooperación con grandes clientes o distribuidores

Hay que potenciar los acuerdos de cooperación con grandes clientes o distribuidores.

Vector 9.8. Innovación en variedades de productos

Se enfatiza igualmente la importancia de vender nuestros productos agrícolas por especialidad y variedad, y seguir apoyando la innovación con nuevas variedades desestacionalizadas.

Vector 9.9. Formación en el sector pesquero

Por lo que refiere a la actividad pesquera de la provincia, el sector está atravesando actualmente una difícil situación por la falta de políticas públicas adaptadas a sus necesidades. En concreto, es de resaltar la importancia de fortalecer la productividad de su mano de obra, mejorando la formación especializada que recibe el sector.

EJE 10: POSICIONAR CASTELLÓN EN EL MUNDO

Vector 10.1. Internacionalización de las empresas

La provincia de Castellón está poco poblada, por lo que su mercado y su capacidad de consumo internos son reducidos en tamaño. Es necesario, pues, un esfuerzo para progresar en la internacionalización de las empresas castellonenses.

Vector 10.2. Estructura urbana policéntrica

Otro rasgo peculiar de Castellón es la existencia de grandes espacios despoblados. Así, las comarcas del Alto Palancia y el Alto Mijares con un tercio del territorio apenas alcanzan los 30.000 habitantes.

Existe, pues, una dotación generosa de suelo para configurar una estructura urbana policéntrica y desarrollar, dentro de una ordenación equilibrada del territorio, nuevos núcleos enfocados a la atracción de población foránea que revitalice nuestro tejido económico.

Vector 10.3. Atracción de población cualificada

Castellón también tiene que proyectarse hacia el mundo a fin de atraer una población superior, que dinamice la demanda. Desde luego, no se trata de promover una inmigración descontrolada, pues el flujo migratorio en el pasado ha sido ya importante, aunque concentrado en ciudadanos extranjeros con un nivel de cualificación generalmente bajo.

10.3.1. La construcción de un entorno medioambientalmente sostenible, con una calidad de vida privilegiada, ha de servir de apoyo a la capacidad de atraer personas interesadas en vivir y desarrollarse profesionalmente lejos de las aglomeraciones urbanas, en contacto con la naturaleza, pero sin renunciar a las comodidades tecnológicas.

La existencia de una red de tecnologías de la información y la comunicación de alta calidad, favorecerá la atracción de profesionales cualificados mediante las técnicas de teletrabajo.

Vector 10.4. Cultura de la hospitalidad

Castellón ha padecido un aislamiento secular, únicamente roto – paradójicamente – por el mar, en cuyas proximidades se concentra el 87% de su población. Prueba de ello son tradiciones autóctonas singulares como el bou embolat.

En la actualidad no han cambiado mucho las cosas, nuestros vecinos catalanes y aragoneses tienden a ignorarnos, e incluso rechazarnos, como en el caso del frustrado Trasvase del río Ebro. Y nuestra comunicación con Valencia siempre ha sido relativamente escasa hasta época muy reciente, escasamente permeable pese a la cercanía.

Este aislamiento se explica por ser la provincia de Castellón un territorio extraordinariamente montañoso, prácticamente en su totalidad ocupado por montañas del Sistema Ibérico, con escasos valles interiores y unas llanuras litorales de escasa profundidad.

Las montañas superan con frecuencia los 1.000 metros de altitud, lo que hace que el clima de la provincia, pese a la proximidad al mar, únicamente sea benigno en las proximidades de la orla litoral, típicamente mediterránea.

Asimismo, hay que hacer mención a una tendencia negativa relacionada con el aislamiento: el aislacionismo, el rechazo a lo foráneo. Y hay que reconocer que ha estado muy presente en Castellón. Aunque afortunadamente sin llegar al separatismo de otros lares.

En el mundo actual, que camina hacia la globalización y la economía del conocimiento, no tienen cabida los localismos retrógrados, el aislacionismo, y menos aún si pretendemos – y necesitamos – atraer y retener talento y que el turismo sea un pilar de nuestra economía.

Debería hacerse un esfuerzo educativo, comenzando por los niños, para hacer ver a la sociedad las ventajas de una cultura de la hospitalidad – que no es la mera cordialidad forzada, y ni mucho menos la zafia brusquedad.

Vector 10.5. Imagen de marca potente

Debe coordinarse una política de marketing que potencie una renovada imagen de marca que suscite amplio consenso, y que a la vez pueda asociarse con personas conocidas.

La promoción, vía ferias de turismo y catálogos, debería acompañarse de mayor proporción de inversión publicitaria en los medios, sobre todo Internet y redes sociales.

Mientras todavía creemos firmemente en una estrategia integrada de marketing, incluyendo algún tipo de anuncios, no puede ignorarse la creciente influencia de las redes sociales. Asimismo, los mejores juegos en línea podrían ser una herramienta excelente para la promoción.

La imagen de marca sería componente de la promoción de la provincia en su totalidad, no únicamente de su faceta turística, buscando sinergias entre los distintos sectores de actividad. Precisamos una marca–paraguas.

10.5.1. Existe un consenso general en cuanto a la necesidad de articular una marca o imagen fuerte para Castellón que trasluzca su diversidad turística, su riqueza gastronómica, cultural e histórico-patrimonial, sus rutas y sus tradiciones ancestrales.

10.5.2. La labor de mejora de la calidad de vida en la provincia debe servir de impulso a actividades conducentes a crear imagen de marca de Castellón como lugar donde conviven las oportunidades de trabajo del futuro, en tareas de alta cualificación y alto atractivo, con un entorno natural privilegiado.

10.5.3. Es necesario impulsar actividades conducentes a crear imagen de marca de la provincia de Castellón como territorio rico en parajes naturales donde poder experimentar unas vacaciones en contacto con la naturaleza, y como lugar predilecto para vivir y crear una familia.

Además, esta consideración de fortaleza identificativa para su posicionamiento global, puede contener un efecto de arrastre para la reactivación de sectores maduros, como el de la construcción (subsectores de diseño, urbanismo y conservación).

10.5.4. La promoción turística provincial debe intensificarse en la dirección de posicionar el valor cultural e histórico de la provincia, en aras al aumento de flujos de visitantes interesados en el turismo cultural.

10.5.5. Es preciso dinamizar actividades conducentes a crear imagen de marca de la provincia cómo un productor de alimentos de calidad, naturales y saludables.

10.5.6. Veamos, de forma no exhaustiva, qué nos diferencia o singulariza actualmente:

  • Naturaleza despoblada, no muy alterada por el hombre
  • Terreno muy montañoso (87%)
  • Montañas muy rocosas, aptas para la escalada, con numerosos manantiales.
  • Numerosos miradores naturales. Excelentes visiones del paisaje
  • Vulcanismo en Islas Columbretes: paisaje muy singular, excepcional.
  • Paraíso para los geólogos. Numerosas minas antiguas.
  • Gran biodiversidad con endemismos.
  • Numerosos castillos en roquedos, con excepcionales ejemplos como Peñíscola y Morella. Además, el nombre de nuestra provincia significa ‘castillo’.
  • Numerosos vestigios y restos paleontológicos (dinosaurios de Morella) y arqueológicos (íberos, celtíberos, romanos…).
  • Pinturas rupestres (Valltorta y otras) Patrimonio de la Humanidad
  • Presencia de los Templarios y otras órdenes militares.
  • Presencia del Papa Luna (Cisma de Occidente), El Cid, San Vicente Ferrer, Cátaros, Islam, Roma
  • Paisajes con trabajo de piedra en seco (Ares, Vilafranca)
  • Antigua ingeniería del agua: acueductos, azudes, acequias
  • Numerosas masías en plena montaña
  • Peregrinaciones y romerías de origen medieval (Pelegrins de Les Useres, Sant Pere de Castellfort)
  • Bou embolat
  • Bailes y tradiciones ancestrales
  • Gastronomía local muy variada
  • Tradición cerámica secular y moderna industria de azulejos
  • Cultivo de la naranja y otros cítricos: de ahí la marca Costa Azahar

A ello hay que añadir:

  • Red de museos
  • Importante patrimonio histórico y artístico
  • Rutas de senderismo, Vía Augusta
  • Pueblos con encanto
  • Balnearios y turismo de salud
  • Hoteles
  • Campos de golf…
  • Playas de arena y aguas limpias
  • Servicios: Internet, WiFi, transporte público, vehículos y bicicletas de alquiler, guías, mobiliario de playa, bares y cafeterías, excursiones opcionales, barcos de alquiler, avionetas, etc.
  • Ocio y diversión: Animación, actividades, vida nocturna, música en vivo, actuaciones, etc.

En fin, parece que tengamos ingredientes para vendernos. Pero, ¿con qué marca? Si se elige la marca Castellón o Castelló, habría que optar por uno solo de los nombres, para evitar confusiones o dilución.

Castelló significa castillo, muy similar al inglés castle. Un castillo asimila el concepto de aislamiento. Es tentador pensar en el castillo de Peñíscola, pues simboliza y abarca una variedad de conceptos: pseudo-isla (tómbolo), residencia papal, roca-montaña, playas de arena y aguas limpias, junto a la Sierra de Irta…

Quizás debiera estudiarse esta línea de trabajo, con Castelló y la imagen de Peñíscola y otras localidades emblemáticas, asociada a personas de reconocida trayectoria y vinculadas a nuestra provincia, como por ejemplo Sergio García.

Gaspar Llinares

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